如何带好班组长51336

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1、第一讲 莫让班组长为难 引言 【案例1】一天深夜，原来做过《如何当好班组长》培训的杨总给我打电话：“蒋老师，你的课讲得非常好，我也照着你讲的方法让班组长做了，效果也不错。只是他们现在又回到了原来的状态。现在我不知道该如何往下进行了？”我说：“杨总，你的问题我明白了，电话里沟通不充分。过几天我出差路过你们公司，到时候我们当面沟通。”我又说道：“听说你的孩子过两年就该高考了吧？你看身边谁家的孩子高考的学校最理想，你向他取取经。”杨总说：“这好办。我们公司老刘家的孩子刚考上清华。我明天就去问他。”过了几天，我到了杨总的公司。杨总一见我就说：“我明白了。培养孩子要创造

2、条件和环境，培养班组长同样要创造条件和环境，不是光搞一下培训就可以的！” 管理的三大要素：u 本人，从“要我干”变成“我要干”。如果班组长本人是一种消极被动的工作态度，领导推一步他走一步，领导不在就不干活了，这样的班组长是不胜任的。班组长要有非常明确的目标和信心，要有一种干出名堂的积极心态。u 上司，创造条件为班组长进行辅导。班组长天天需要使用管理知识，可是班组长接受的培训很少，很不系统。无论是班组长的上司还是车间主任、工段长、中层干部，都很难对班组长进行教练式的领导。u 企业，“当好+带好”的环境。企业要给班组长创造生产生活上都没有后顾之忧、愿意一心往前奔的

3、条件和环境。图1-1 企业为班组长提供的环境其实这一系列的症结不在于班组长，也不在于车间主任，根本在于企业是否非常重视。对班组长进行培训的目的就是从原来的要求当好班组长，化解成一个带好班组长的课题，为他创造条件，为他提供成长的机会，让班组长在现场建功立业，从而当好班组长，如图1-1所示。“带”字，首先强调了班组长的上级的主动性和表率作用，还包含着“带”的内容和方法程序。但一家企业要成批地“带”好班组长，则要有一套系统的方法。 一、令班组长为难的管理角色 当班组长被问到：你们是干部吗？你们感到光荣吗？很多人都是摇摇头说：“我们哪能算干部呢？我们就是个领着别人干活

4、的，别人都要下班了，车间主任就把我留着，说‘你别走，还有点事要你干’。这些都是别人不干的活，最后给我们干。”这样的情况下更谈不上光荣，当一个班长说出来了都不好意思，这是全国普遍面对的现实状况。从这个两个问题的回复结果来看，主要存在三个问题：第一，班组长本人根本不认为自己是一个基层管理者，也就是他不认同自己的定位；第二，从普通员工到上上下下的领导、同事也不认为他是一个芝麻官。第三，企业没有把他们真正当干部来培养。也有企业很重视班组长的培训，但是缺乏一套科学的合理的方法。 1.根源在企业自身正如一开始讲的那个故事一样，孩子培养不好，家长和学校要负责任。为什么同样的

5、条件下，有的孩子成才了？这跟家长给孩子的引导教育不足，还有的孩子在学校里待着，却没得到应有的教育有关。现在对教育的批评声音很大，说一些学校从来就没有培养过像样的人才。中国最卓越的科学家钱学森过世前的两三年，温总理每年都去看望他。一次他就跟总理讲了一句话：“恢复高考30年了，改革开放30年了，我们的学校为什么培养不出杰出的人才呢？”这句话刺痛了总理的心，才有了今天教育部的变动，有了教育部的反思。但是光教育部反思是不够的，中国的俗话讲得很好，“百年树人”、“百年大计”等。现在我们的社会确实没有再出现过李四光、钱学森、华罗庚这样一批顶得住的科学家，当然我们不深入探讨

6、社会的问题，只是想从这个案例中说明培养人是需要环境的。我反对一本书叫《谁动了我的奶酪》的观点，里面告诉员工自己去反省。企业最重要的责任是培育员工，所以我们特别需要花精力来培育自己的班组长。u 班组长自身要解决三个问题第一，素质问题。这里的素质不只是文化水平，而是管理的潜质。为什么企业很多人念念不忘的是当一个技术上的专家，而不愿意成长为一个企业的管理干部？这是作为基层干部的班组长很重要的一个心结。第二，意愿问题。我们要看他是不是把这家企业当作自己立命的根本？是不是愿意跟企业一同成长？如果对企业毫无信心，又怎么有意愿去跟企业一同发展。第三，能力问题。班组长要具备两

7、大能力，一个是现场管理的能力，一个是管人的能力。 u 企业重视不够，措施落实得太少市场上各种各样的培训课程，95%的课程都是面对老总、高管、总经理等高层管理者，再往下就是有一部分领导力的中层干部，而针对班组长学习的管理知识的培训课程却很少。 u 缺少整套完整的思路要把一个员工从入厂那天开始就计划培养成一位优秀员工，培养成班组长、中层干部、总经理，一层一层地进步提升，需要一套思路。而目前企业缺乏的就是一套完整的思路，更没有一套可行的办法。本课程将探讨的思路不敢说很完备，至少可以提出一个框架供参考学习。 2.亦官亦民的班组长很多人提到班组长就知道一个口头禅：兵头将

8、尾。这说的是职位的顺序，通常企业的董事