陈皓-软件团队管理建设

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1、软件团队管理建设陈皓陈皓2011.03介绍我的职业背景ThomsonReuters（IBM、外包公司）Amazon.com（微软、Google、Yahoo）外企管理介绍软件技术团队软件开发的现状软件开发的现状软件的复杂度持续不断地提升业务需求复杂度部署运营规模复杂度维护支持复杂度软件开发迭代周期和频率越来越快开发、测试周期交付周期解决问题的周期软件的运行和质量要求的越来越高扩展性稳定性、可用性用户体验软件开发出现的问题软件的问题业务分析能力的不断提升软件产品的质量随着复杂度的提升越来越差软件的测试和维护成本越来越大解决软件问题的成本越来越大管理问

2、题团队越来越大，分布在不同的区域团队的合作问题团队的执行力问题团队的流动问题（内部和外部）团队的成长问题软件开发的改善标准化流程（制度）质量控制过程管理项目监控过程改进（方法）持续集成和自动化测试极限编程快速迭代激发团队和人员（文化）团队和个人发展团队主人翁精神团队和个人的执行力团队和人的问题团队招聘团队的组成和岗位团队绩效考核团队的学习和分享团队的活力选人—团队招聘团队招聘-招聘的重要性不亚于绩效管理和薪酬管理团队组成的人是一切活动的核心错误的人破坏性极大正确的人让团队管理和建设变得简单有效“优秀程序员价值是糟糕程序员的10000倍”-Bill

3、Gates团队招聘-面试流程ThomsonReuters（招聘经理，HR）筛选-上机笔试电话面试In-House面试填写评估表Amazon.com（经理，工程师，BarRaiser，HR）筛选–两轮电话面试（第一轮in-house面试）面试评估（结论，优缺点，详细回答过程）正式面试KickoffMeeting五轮in-house面试（编程、设计、领导力、性格行力、动机）面试评估（结论，优缺点，详细回答过程）面试总结会团队招聘–面试文化ThomsonReuters由招聘经理全权决定没有面试标准和问题指南Amazon.com宁可面试50个人，也不愿放

4、弃自己的招聘标准考核候选者的标准很多很复杂面试官的培养和选拔制度新招聘的人要超过现有同级50%以上的人SuperStar策略不断地学习和不断的改进安排人—团队组成和职位团队的个人发展公司的员工级别公司的职业种类如何解决个人发展和公司职位规划的矛盾？如何解决员工向经理发展扎堆的问题？技术职业岗位Amazon.com技术人员管理人员级别SeniorPrincipleSDEVP/SVPLevel9-10PrincipleSDEDirectorLevel7-8SDE3SDM2/3/TPM2Level6SDE2SDM1/TPM1Level5SDE1Leve

5、l4技术职业岗位ThomsonReuters工程人员管理人员专家人员PM级别VicePresidentCTOKTechnicalDirectorJChiefArchitectDevelopmentMangerITechnicalTeamHManagerLeadArchitectSr.PMPrincipleDev/QAHSr.Dev/QASeniorSpecialistSr.SystemengineerPMGSeniorArchitectSr.TechnicalWriterDev/QASpecialistSystemengineerPMFArchi

6、tectTechnicalWriterAssociateDev/QAE评定人-绩效考核团队绩效考核-目标设定和评估年度目标设定年中，年终评估360WiderFeedback绩效评估等级整个部门逐级讨论比较（横向比较）比率ThomsonReuters(10%，15%,70%,5%)Amazon.com(20%,35%,45%,10%)决定升职和加薪培养人—培训和分享为什么要学习和分享软件行业技术更新淘汰很快培养员工的能力以应对公司业务的发展消除员工的技能瓶颈和知识壁垒增强团队的开发能力和解决问题能力降低员工离职的风险降低项目管理的风险尊重员工的个人

7、发展团队的学习和分享公司培训ThomsonReuters专门的培训部门提供非常丰富的培训（入职培训、技术、管理、流程、业务……）Amazon.com没有培训部门，几乎没有培训，简单的入职培训，只有自发的分享和研讨会技能的事实10%-来自培训，读书，学校20%-来自自己的努力和专研70%-来自工作和级别高的同事团队的学习和分享创造分享和讨论文化和环境知识分享的方法导师研讨会、共享会文档共同工作绩效目标（重点解释，有两个方法）如何解决技术保守的问题？让员工认识到分享知识和技能的好处让员工认识到保守技术对自己利益的损害团队的活力团队的活力团队的活力直接

8、影响执行力创造力自我改善，自我进化如何激发团队活力激发可以被激发的人，并树立榜样主动管理vs被动工作下放一些工作和相应的责任和权力，增加