新兴际华集团：动态调控 三级体系

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1、新兴际华集团：动态调控三级体系　　党的十六届三中全会提出国有企业改革的目标是要建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。2005年4月，中央企业推行了董事会试点制度，中央企业的董事会作为国有资产出资人代表，在委托代理理论的框架下初步形成了一整套有中国特色的现代国有企业制度理论体系。经营业绩考核体系是其中的一个重要子体系，是企业所有者对经营者进行监督和控制的一种必然行为。　　建立经营业绩考核体系，是党的十六大关于完善国有资产管理体制、深化国有企业改革的一项重大战略部署，是发挥业绩考核的导向作用、落实国有资产经营

2、责任、促进企业提升管理水平的重要手段。　　随着中央企业改革的深入推进，经营业绩考核体系也在不断地发展和进步。在国资委的统一部署下，中央企业大都建立健全了经营业绩考核体系。其中，新兴际华集团探索建立了具有“新兴际华”特色的动态调控的三级经营业绩考核体系。　　特色之一：以董事会薪酬与考核专业委员会为主导　　新兴际华集团有限公司（以下简称新兴际华集团），前身是新兴铸管(000778,股吧)集团有限公司（2010年12月22日更名），于2000年10月由总后勤部、武警所属78家军需企事业单位组建而成的集团公司。2005年，新兴际华集团被

3、国资委确定为建立和完善董事会试点企业，以建立规范的董事会运作体系为契机，建立了以薪酬与考核专业委员会为主导的经营业绩考核体系。　　一是建立集团公司经营业绩考核机制。集团公司董事会于2006年成立了薪酬与考核专业委员会，3名成员全部为外部董事，集团董事会办公室和资产财务部为薪酬考核专业委员会的办事机构。2007年起，制定了《集团公司经营班子经营业绩考核暂行办法》、《集团公司经营班子成员薪酬管理暂行办法》。2010年初，又根据国资委第22号令发布的修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，重新修订了业绩核办法。办法中的业绩考核

4、与薪酬管理的主要原则有：①经营业绩目标值的确定与集团公司的发展战略规划相衔接；相比上一年实际完成值或前三年实际完成值有所提高，最低不低于前三年实际完成值的平均值；所属板块要与国内同行业的增长幅度保持同步；完善集团公司价值创造机制。②完善分类考核机制，在指标选定和考核办法上力求符合集团公司实际；引入平衡积分卡的部分考核思路和办法，考核指标分为经营效益指标和战略发展目标；针对集团公司管理的“短板”，强化价值能力创造、管理水平提高、创新能力增强、抗御风险能力和可持续发展能力提高等方面的考核。③完善激励与约束机制，强化经营业绩考核与薪酬

5、挂钩，严格体现“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则；考核侧重建立强激励、硬约束的机制；考核结果作为干部考核的重要内容或职务任免的重要依据。④完善绩效考核体系，全面建立经营业绩考核体系，逐级传递和衔接保证指标落实；加快经营业绩考核办法与其他相关制度的配套衔接。⑤按照实事求是、公开公正的原则，实行科学的严格考核。公司董事会每年与经营班子成员签订年度经营业绩考核责任书，将考核目标值细化到每个人的责任书中。在集团董事会与集团经营班子签订考核责任书同时，集团总经理也与所属二级公司的总经理签署业绩考核责任书，将考核目标和责任层层传递，级级负

6、责，确保国资委业绩考核目标的实现。　　二是建立覆盖三级企业的经营业绩考核体系。2008年，集团分别颁布实施了对所属二级集团的经营班子业绩考核办法、薪酬管理暂行办法。2009年，集团又着力引导和帮助二级集团制定了所属三级企业的经营业绩考核办法，规定每年4月将办法向集团公司报备、在薪酬考核兑现的15个工作日内向集团公司报备，集团组织抽查，保证考核工作的刚性和严肃性。2010年开始，对二级公司和全部三级企业按“A、B、C、D”四个档次进行评价，激励各个企业科学管理上水平。三级经营业绩考核体系的定位是：集团董事会负责集团公司经营层、二级

7、公司主要正职领导的业绩、薪酬考核制度的制定、修订及实施，并监督二级集团对三级企业主要领导成员的考核；二级公司董事会负责对其副职领导及三级企业主要领导成员的业绩、薪酬考核制度的制定、修订及实施，并监督三级企业对副职领导人员的考核；三级公司董事会负责对本部副职领导的业绩、薪酬考核制度的制订、修订及实施。　　三是健全外部董事为主导的考核、沟通机制。在集团建立经营业绩考核体系的工作中，薪酬考核委员会牵头，经过了近3年的探索，通过大量的研讨、考察、学习和沟通，完成了业绩考核工作的制度建设、体系建设，主导实施了集团经营层和二级集团领导班子的

8、业绩考核和薪酬考核，并指导二级集团健全、完善了对三级企业的考核体系。　　在建设制度体系和实施业绩考核的过程中，薪酬考核委员会特别注重沟通，做到了薪酬考核委员会形成决议前、议案提交董事会前，与董事长和其他董事的充分沟通，与党委书记的充分沟通，与经理层的充分沟通；涉