关于新兴际华集团的学习资料[1]

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1、关于新兴际华集团的学习资料一、层层模拟法人、环环快速联动，新兴际华集团的经营管理模式—创新与实践。在欧债危机阴云笼罩全球市场的2011年，新兴际华集团实现了1-11月份利润同比增长43.61%，营业收入同比增长78.39%，达到1395亿元，一只脚已经跨入世界500强门槛！在欧债危机影响下的今年，该集团依然保持了强劲发展势头，走出了一条不同寻常的发展路。实际上，即使是在2008年，金融危机影响下的国内钢铁、纺织等行业持续总体低效运行时，新兴际华集团就曾做到了逆势而上，该集团在2008年度实现营业收入同比增

2、长52.42%，利润增幅比央企整体水平高出40个百分点。“能在‘十二五’开局之年继续保持强劲发展势头，主要得益于他们2008年以来潜心研究和着力推进了‘两制’经营管理新模式，也就是‘企业内部模拟法人运行机制’和‘产供销运用快速联动反应机制’”，新兴际华的董事长、党委书记刘明忠生动地描述“两制”的核心内涵：“层层模拟法人，环环快速联动，人人面向市场，招招应对危机”。在今年11月国务院国资委研究中心组织召开的国企管理模式创新暨“两制”专题研讨会上，国务院国资委、中国社科院、清华大学等众多与会专家学者热议“两制

3、”，将新兴际华集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主义市场经济条件下国有企业经营管理的“新际模式”。早在上个世纪90年代，该集团就已形成较为成熟的预算管理模式和分配体制。在此管理体系下，企业内部单位28就是按既定计划进行采购、生产、运输、销售，经营相对固定；特别是生产事业部重点关注的是产量、技术经济指标和标准成本的完成，对市场变化和企业利润关注不够。这一模式虽在过去的经营管理中起到了积极作用，但近年来，资源、产品、物流等市场价格变化剧烈、经济形势不确定因素增多，作为靠在市场中打拼磨砺制胜的

4、中央企业，新兴际华依靠着管理创新，提素质、强能力、练内功、挖潜力来应对复杂的外部环境。因此，新兴际华集团的董事长、党委书记刘明忠曾多次表示，“两制”的探索既是复杂经济形势客观逼出来的，也是我们新兴际华集团在践行科学发展观、深入开展创先争优中结合经营管理实践努力探索的结果。”新兴际华集团的总经理沙鸣介绍说，“如何让企业每一位员工都主动关注市场，如何对市场变化快速作出反应，从而最大程度实现降本增效和挖掘利润源泉，这要求我们必须在经营管理上有新的突破，而‘两制’在这方面起到了显著效果。”依靠“两制”在经营管理上

5、的创新，从2008年至今，在金融危机两次探底、欧债危机持续冲击实体经济，钢铁市场、纺织品市场大幅波动、原材料价格高企、钢铁纺织产品价格低位运行的大背景下，该集团的经营管理能力却不断提升，市场竞争力持续增强。“两制”经验的主要推进企业——新兴铸管股份公司连续7年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”、连续8年入选深交所成分指数样本股和企业创新样本股，成为国内唯一连续13年创造企业新纪录的上市公司。层层模拟法人 新兴际华集团实行“集团-二级板块-三级企业”28的三级法人体制，企业所属的事业部（分厂）、车间（工

6、部）、工段和班组是法人企业内部的经济主体和生产单位，但自身不是“法人”。法人，就意味着“自主经营、自负盈亏”。对此，在构建模拟法人机制中，该集团首先抓住的是事业部核算体系和评价考核体系这两个最重要的激励杠杆。曾有一段时期，小规格钢材吨生产成本高出大规格钢材10元左右，加之小规格钢材生产工艺控制难度高，不易上产量，在主要以完成标准成本和产量的考核杠杆作用下，新兴铸管股份公司所属轧钢事业部对生产市场需求量大的小规格钢材的积极性一直不高，对生产“大路货”的大规格钢材却“情有独钟”，企业是否赚钱，与他们关系并不大

7、。实行“模拟法人”后，意味着轧钢事业部需要把利润指标作为一项重要的指标进行考核，且占到了车间奖金的60%。迫使该事业部从管理人员到普通职工既要关注产量、成本等指标，更要关注利润。据该部介绍，通过测算，他们发现尽管小规格钢材成本高，但其吨钢利润要高于大规格钢材100-150元。要实现利润最大化，就必须在解决小规格钢材产量比重上去的同时，还要尽可能保障总产量，这又迫使他们不得不想方设法提升工艺和管理水平，这样才能企业增效，职工增收。“模拟法人运行”不仅大大增强了轧钢事业部的市场意识和降本增效意识，也使提高工艺

8、和管理水平成为其自觉行为。新兴铸管股份公司的总经理张同波曾这样告诉记者，随着模拟法人机制在各事业部内部工段和班组的层层推进，主动关注市场变化，主动降本增效，主动想办法提高收入同样已成为各个工段和班组的自觉行为。“现在我们进什么煤、配什么煤、如何控制混合煤成本都掌握在了我们自己手上。我们也必须适应市场、研究市场、利用市场，以不断优化配煤结构，确保工段的成本最佳、效益最佳，这样我们才能在行业中生存，也才能拿到更多的收入。”在推行模