《中层危机》PPT课件

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1、主讲：余世维博士美国诺瓦大学公共决策博士哈佛大学企业管理博士后研究牛津大学国际经济博士后研究名仕领袖学院院长北京名仕硕学管理顾问有限公司总经理上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所所长中层危机《第一单元》中层的定义与定位中层管理者的作用——1、中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是他们也要「看、想、听、问、做」高层没有指明的事。2、中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要「看、想、听、问、做」基层没有表白的事。中层管理者的济济与平庸——1、要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。可是中层干部的能力不足是高层本身就知道的。2、要能作基

2、层表率，中层就必须具备应有的指导能力。中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。中层管理者的竞争与淘汰——1、我们都认为，做过副理，再上去就是经理。其实在大学里，系主任下来不一定是副院长。副校长下来也不一定是校长。x2、我们都担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补。其实我们一直没有培养「储备干部」，也没有量化他们的差距。中层管理者的扶植——1、很多人都觉得，要做管理干部就要自己努力。然而公司对所有人员不做培养，他（她）自己很难变成合格职业经理人的。2、很多人都觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到那个位子的。然而不称职的经理人事

3、实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。《第二单元》中层的观察与期许对高层指令或要求的传达——《第一部分》高层中层①让上司知道你对问题了解的正确性和程度。？②让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。工具：指令接受报告③让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。工具：指令传达文件（作为接受报告的附件）《第二部分》中层基层用上述的①反问下属。？借脑力激荡或内部沟通去确定上述的②。把上述的③做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。对企业供应链的支持责任——《第一部分》高层/中层之间①厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力。工具：中层岗

4、位规范③你向上司汇报状况的有效方式或途径。②对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围。《第二部分》平行中层之间a.确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方。b.从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能。工具：工作指令（JobOrder）c.随时提醒其他平行部门「未按时送到」或「已经转送过去」的工作。《第三部分》中层/基层之间针对上述的①，对各个下属做任务与权力分配。要求下属在任务启动前，说明上述的②。工具：基层岗位规范如同上述的③，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。对自己与下属能力/条件的提升—

5、—《第一部分》从高层看中层①业务或工作项目出现问题/缺失/瓶颈/错误，就是「必备能力不足」的现象。③对不足的能力采取辅导措施（见「辅导与激励」课程）。②分析中层能力不足的类型（见图示）。工具：中层缺失记录必备能力储备能力进阶能力《第二部分》中层/基层之间按上述的①，统计分析基层人员出状况的次数与严重程度。依上述的②，决定基层人员的留任/再教育/调职/待岗。如同上述的③，对能力不足的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录公司危机反映出中层危机——第一种危机：公司的核心人员逐渐离职中层的领导力与指挥力有问题/不闻问、不沟通、不激励/私心自用，揽权诿过

6、。[分析]工具：地雷拆除方案这一个危机的分数是多少？05810非常严重说明前述「分析问题」的现在状况，同时提出改善方法。现在状况改善方法指定这个作业的三个人选。制定计划时间表指导人：执行人：查核人：1月2月3月4月5月6月（2008年）第二种危机：公司的基本客户突然减少中层不注重客服/对投诉处理不当/没有勤于联系/不收集也不研读市场信息/不改善销售技巧。[分析]第三种危机：公司的运营成本不断升高中层不善于成本结构比较/从不节约不必要的开支/不寻求替代方案或资源置换/没有目标成本观念。[分析]第四种危机：公司产品的竞争力持续下滑中层未快速反映市场

7、实情/未向上提报品质缺陷/未坚持既往的承诺条件/对核心价值正在消失无所谓。[分析]第五种危机：公司扩张后的人员/产销/物流/资金无法管理中层未能提醒高层扩张的极限/未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术/[分析]未能自己培养储备人才/自己不能灵活转战/自己没有接班人，也没有左右手。第六种危机：供应链断裂中层与内部其它部门不主动链接/与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接/对链接中断不立刻反馈或发出警讯/自己不补位或补救/不定期检讨改善。[分析]《第三单元》中层缺人的时机、类型与困扰中层缺人的阶段性和时机性创业期DevelopmentCycle0

8、公司发展迅速打开市场/创造第一桶金/资金回笼再用。[关键]1.创业开拓阶段缺少「销售/业务规划」人才。提成/分红/期权。[常用手段]工具：干部评量表就