冲突管理培训课件

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1、冲突管理在企业中，如果两个人总是意见一致，那么其中一个人肯定是不必要的。组织中的冲突——故事之一SHEA&GOULD公司的故事Shea&Gould公司成立于60年代中期，是纽约一家著名的合伙人律师事务所。70—80年代中期，公司达到鼎盛，拥有350名律师，对纽约政治、银行、地产等领域产生了重要影响。80年代中期，公司创建者们开始把控制权转让给年轻的合伙人，问题随之产生，宗派群体和宗派斗争随处可见。1993年12月，由于冲突升级，5名合伙人宣布退出。1994年1月，合伙人之间结束了争斗，并投票表决解散公司。一位世界知名的法律顾问评论说：“

2、这家公司的合伙人在基本的、主要的问题上存在差异，而这是无法调和的。你们之间没有经济问题，你们有的是个性问题，你们之间相互憎恨。”组织中的冲突——故事之二光谱联合公司(SpectrumAssociates)的故事该公司是一家发展迅速的小型软件公司，成立于1988年，当年收入40万美元，5年时间，公司收入增长60余倍，达到2500万。该公司的组织设计就是激发冲突。公司中所有生产团队相互竞争内部资源和外界市场。合格的团队不断成长，劣质团队则被淘汰。该公司在内部激发了其他公司在外部面临的问题，通过设置内部竞争，使公司员工总是处于充分的备战状态。

3、该公司的竞争文化对一些人来说是个冲击。一位员工说，要确保销售员的工作我必须拼命干活，而不是为了组织中的其他人拼命工作。这意味着为了得到工作我必须表现出更强的攻击性，我必须赢得这场竞争。但这不是一场混战，人们之间相互竞争，但他们是在群体中这样做的。如果离开了其他人，个体是不可能实现目标的。实际上是群体之间在相互竞争。该公司的做法实际上是在公司内部创立了一群不同的企业，这些企业都在竞争组织中有限的资金和人力。与那些传统的、仅与其他企业竞争的公司相比，该公司的员工不得不与内部的群体相互竞争。可以认为，正是这种激发冲突的组织设计推动了公司的快速

4、成长。讨论提纲：一、冲突与组织二、冲突过程分析三、冲突管理策略与技术冲突无处不在冲突即是抵触、争执、争斗之义。其实质即是个人或群体间因某种原因而发生的直接性的对抗或不一致的互动行为过程。冲突既可能在个人层次上发生，也可能在群体、组织、国家和社会这样较大规模的层次上发生。关于冲突的三种观点冲突的传统观点冲突的人际关系观点冲突的相互作用观点该观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。从19世纪末至20世纪40年代中期，该观点一直统治着管理学的文献。该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该

5、接纳冲突。这一观点使冲突合理化；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。自40年代末至70年代中期，此观点在管理学中占统治地位。该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。冲突与组织绩效高低高组织绩效水平冲突水平ABC冲突与组织绩效ABC情形冲突水平冲突类型组织特征组织绩效低或无不利型冷漠停滞无视改变缺乏新意低最佳有利型生命力强自我批评不断创新高高不利型分裂混乱不合作低冲突的积

6、极影响暴露组织中存在的问题，促进问题的公开讨论，增强企业活力。化解积怨，增进员工间的沟通与了解，增强企业凝聚力。冲突是企业创新的重要源泉。冲突的消极影响造成沟通迟滞，在组织内造成不满与不信任；导致员工和整个组织变得封闭、孤立、缺乏合作，群体凝聚力降低；造成群体成员之间的明争暗斗而影响群体目标；冲突可能导致群体功能的衰退，并可能威胁到群体的生存。冲突可能产生的结果输赢赢互有输赢赢/输赢/输双输双赢冲突的诊断诊断要素不易解决容易解决争论的焦点原则性问题可调和性问题利害大小大小利害的相关性负相关（一方得益会引起另一方的相应损失）正相关（一方得

7、益不会引起另一方的相应损失）冲突双方交往历史一次性合作长期合作冲突双方组织结构混乱或分裂（领导懦弱）组织严密（领导坚强）第三方介入没有可接受的保持中立的第三方介入有可信赖的、有权威的中立者对冲突后果的看法不平衡（一方感到受损较大）双方认为受同等损失讨论提纲：一、冲突与组织二、冲突过程分析三、冲突管理策略与技术冲突过程阶段---1潜在的对立或不一致前提条件沟通结构个人因素沟通不畅导致冲突沟通过少沟通障碍沟通过多组织的游戏规则导致冲突规模员工任务的专门化程度管辖范围的清晰度目标的匹配性领导风格报酬系统部门间相互依赖的程度个人因素引发冲突个性

8、差异价值观差异冲突过程阶段----2认知和个性化认识到的冲突感觉到的冲突冲突过程阶段---3行为意向冲突处理意图竞争协作迁就回避折衷冲突过程阶段---4行为公开冲突一方行为对方反应冲突强度无冲突彻底的冲突摧