《冲突及冲突管理》PPT课件

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1、冲突及冲突管理什么是冲突？辩论、口角、拳头、决斗、仇杀、械斗、战争？冲突的定义：企业组织中的成员、群体、组织在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张。员工之间的冲突群体之间的冲突个人与群体之间的冲突1接近-接近冲突：指两个目标具有同等的诱惑力，例如：鱼与熊掌不可兼得，母亲和妻子同时落水，两个喜欢的人同时发出约会邀请。2回避-回避冲突：指一个人必须在两个否定目标中选择其一，即同时面对的两个目标都只能诱发回避趋向时所发生的冲突。例：前有悬崖，后有追兵。必须吃下讨厌的菜，否则挨打。3接

2、近-回避冲突：指个体面临的目标既诱发了接近趋向，又诱发了回避趋向，也即必须选择的那件事有利又有弊。例：想吃糖，又怕长蛀牙。一种职业可以赚很多钱，但不正当。4双重接近-回避冲突：指个体面临在两个都带来接近-回避冲突的目标中选择其一时产生的冲突。例如：求职时的两个选择：山村教师，某大公司门卫。个人内心的冲突冲突的层次之一个人间的冲突冲突的层次之二群体内部的冲突冲突的层次之三群体间的冲突冲突的层次之四部门间的冲突冲突的层次之五国家间的冲突最高层次的冲突冲突的类型建设性冲突：集思广益，把意见都拿出来，最

3、终是解决问题，提高效率例子：销售和生产部门破坏性冲突：具有损害性或阻碍目标实现的冲突。害处：人力和物力分散，凝聚力下降，人与人之间紧张和敌意例子：领导之间的权力争斗冲突的性质及表现建设性冲突关心目标对事不对人促进沟通破坏性冲突关心胜负人身攻击阻碍沟通群体中个人之间冲突的原因工作中人与人之间的冲突原因信息冲突：生产和销售部门经理的冲突个体差异（知识、经验、态度、观点）的冲突：代沟、文化习惯认识水平：采用新设备，处理问题的能力，企业发展战略，用人策略价值观冲突：变革vs求稳，长期vs短期利益，生产v

4、s服务个人本位冲突：管理者vs员工；部门之间群体间的冲突原因资源竞争：预算资金、空间、供给、人事和支持服务任务的相互依赖性：研发和生产、销售和研发、客户服务和生产等等权限模糊：无人管理区或重复责任区（有利就争，无利可图就推）地位争斗：人力资源部、市场部、财务部、生产部冲突的程度与效果情景1：很少冲突，一团和气。组织对环境变化反应迟钝，极少创新，整个组织停滞不前，具有破坏性，组织绩效差情景2：有适度的冲突。有思想交锋，不断创新，组织对环境变化迅速适应。最佳冲突状态，组织绩效较好情景3：冲突剧烈，分

5、崩离析。干扰太多，很难协调，一片混乱无秩序，组织内不合作。具有破坏性，组织绩效较差情景冲突水平冲突类型组织特征组织绩效1低功能失调冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低2适度功能正常生命力强、自我批评、不断革新高3高功能失调分裂、混乱无秩序、不合作低情景1情景2情景3低失调适度适度高失调低冲突水平高高组织绩效低从富兰克林·罗斯福执政时期开始，甚至可能更早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。比如，把高级法院可能任命的大法官的名字“泄漏出去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长

6、。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的任职者们不论党派归属为何，都一直在使用这种方法作为激发冲突技术。冲突的解决策略常用的五种策略：强制、妥协、和解、合作、回避策略冲突处理策略与适用冲突类型策略类型适用的冲突类型强制策略1.遇紧急情况，必须采取果断行动时；2.需要采取特殊手段处理重要问题时；3.反对采取不正当竞争手段的人；4.处理严重违纪行为和事故时妥协策略1.双方各持己见且势均力敌时；2.形势紧急，

7、需要马上就问题达成一致时；3.问题很严重，又不能采取独裁或合作方式解决时；4.双方有共同的利益，但又不能用其他的方法达成一致时和解策略1.需要维护稳定大局时；2.计划矛盾会导致更大的损失时；3.自己犯了错误或不如对方时；4.做出让步会带来长远利益时；5.对方的利益比自己的利益更重要时合作策略双方有共同的利益，且可以通过改变方法策略满足双方的意愿时回避策略1.处理无关紧要的问题时；2.处理没有可能解决的问题时；3.解决问题的损失可能超过收益时冲突处理的正确原则对事不对人：事和个人恩怨分开致力于解决

8、问题保持公平和公正：不能偏袒任何一方保持开放的心态：换位思考尽量双赢借助发散思维：一国两制几种典型的冲突及解决沟通问题引发的冲突价值观不同引发的冲突个人主义引发的冲突不良情绪引发的冲突不同职责引发的冲突本位主义引发的冲突沟通问题引发的冲突及解决通过正式渠道沟通和当事人直接沟通积极主动地进行沟通培养沟通能力迟到的毛敏毛敏是一家日化用品公司的部门经理，他平常的工作表现一直很出色，公司总经理王彦很信任他，让他负责公司最重要的部门。但最近毛敏的母亲得了重病，因为觉得这是自己的家事，因此他没有向公司任何人