《冲突管理》PPT课件

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1、第八章冲突与谈判讨论：大多数冲突源于缺乏沟通吗？一、冲突的内涵冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法而产生的矛盾。按照水平不同冲突的五种类型（1）人内冲突（2）人际冲突（3）群体内冲突（4）群体间冲突（5）跨文化冲突二、冲突的存在形态潜在冲突形态知觉冲突形态意向冲突形态行为冲突形态结果冲突形态三、冲突的结构层次个体层次的冲突群体层次的冲突组织层次的冲突四.冲突的作用1冲突的建设性作用2冲突的破坏性作用冲突的建设性作用增加才干和能力带动创新和改变学习有效解决和避免冲突的方法对组织的问题提供诊断资讯团队建设

2、冲突的破坏性作用·耗费时间妨碍组织整体的发展带来个人情绪上和身心健康上的亏损导致组织内耗极高的经济代价组织内形成对立导致信息失真五.冲突的管理5.1冲突处理策略及其适用情境5.2解决冲突的传统方法5.3如何对待两种冲突5.4冲突管理应避免的5.5本人的观点冲突处理策略及其适用情境1强制(Forcing)回避(Avoiding)妥协(Compromising)顺应(Accommodating)坚持的不坚持的坚持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)冲突处理策略及其适用情境

3、适用情境强制（一）快速、决定性的行为：紧急事件。（二）遇到不同寻常的情况时。（三）有关大众利益的。合作（一）双方所关心的事十分重要，且无法妥协时。（二）当目标明确时。（三）整合不同的看法。（四）整合不同的关系。妥协（一）当目标明确，但不值得努力，或存在潜在瓦解危机时。（二）势均力敌的对手相互排斥时。（三）非常复杂的议题。（四）时间及成本具有相当压力时。（五）合作与强制都不成功时。回避（一）议题微不足道，或者有更重要的议题时。（二）毫无机会可满足所关心的事时。（三）潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时。（四）使人冷静下来及有重要认知时。（五）搜集资料比立刻

4、决定来得重要时。（六）别人能更有效率地解决问题时。顺应（一）发现自己错误时，显示自己的理性。（二）议题对别人比自己重要时，保持合作态度满足别人。（三）将损失减到最低。（四）当和谐与安定更重要时。（五）允许属下从错误中学习，发展自我。解决冲突的传统方法一、妥协二、第三者裁判三、拖延四、不予理睬五、合作六、强制七、转移目标八、教育九、重组群体十、人事调整缓和破坏性冲突正视冲突解决冲突帮助双方转化使用权威回避如何对待两种冲突鼓励进行建设性冲突鼓励对立分别向冲突双方提供必要的信息适当拖延解决冲突的时间，让冲突更加明朗化‘过度理性，对于负面情绪视而不见认为处理冲突

5、是对人不对事认为处理冲突是自己一人的责任认为只有对方需要改变认为对方不愿意面对冲突等对方先行动以表示自己的善意冲突管理应避免的本人的观点维持适度的冲突管理重要的冲突解决冲突时应避免情绪化泛滥解决不可解决的冲突形成反省自我的习惯谈判谈判的定义谈判策略谈判过程谈判定义双方或多方互相交换产品或服务，并试图通过他们之间的交换比率达成协议的过程。谈判（negotiation）与洽谈（bargaining）是可以互用的。谈判策略分配谈判（distributivebargaining）：在零和条件下进行。我所得到的任何收益都是你付出的代价，反之亦然。每一方都有自己的抵

6、制点和目标点。抵制点和目标点之间的区域就是愿望范围。如果双方的愿望范围有一定程度的重叠，就会有一个问题解决的区域是双方的愿望均能实现。综合谈判（integrativebargaining）：基于这样的假设，即至少存在着一种处理办法达到双赢。综合谈判建构的是长期关系并推进了将来的共同合作，使谈判双方团结在一起，并使每个人离开谈判桌时都感到自己是胜利者。分配谈判导致胜利者与失败者的对立，并引发憎恨，使得那些需要在持久基础上共同工作的人分离的更远。综合谈判的成功取决于信息的公开与双方的坦诚，信任别人的能力以及双方维持灵活性的期望。谈判过程准备与计划界定基本准则

7、阐述与辩论讨价还价与问题解决结束与实施