管理沟通冲突管理PPT课件.ppt

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1、管理沟通ManagementCommunication第六讲管理冲突社会冲突以色列的决策对抗和平对抗和平巴勒斯坦的决策巴勒斯坦处于危险中以色列处于危险中以色列处于危险中并给人家土地以色列安全以色列安全并得到土地巴勒斯坦处于危险中并给人家土地巴勒斯坦安全巴勒斯坦安全并得到土地囚徒困境李四张三不认罪认罪不认罪-1-1-80认罪0-8-5-5内心冲突接近-接近型冲突回避-回避型冲突接近-回避型冲突双重接近-回避型冲突人际冲突人际冲突是人与人之间在认知、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。冲突产生的原因是多方面的，但根本原因在于观念差异特点：人际冲突是人际关

2、系中的自然过程人际冲突可以是公开的，也可以是隐蔽的人际冲突可以妥善地处理，也可以拙劣地处理人际冲突对个人及双方的关系可以是有害的，也可以有益的人际沟通的乔哈里窗口自己他人自知不自知人知人不知开放区域盲目区域秘密区域未知区域组织中冲突观念的变迁传统观点冲突是有害的，是应该避免的。原因：沟通不良、人们之间缺乏坦诚和信任、管理者对员工的需要和抱负缺乏敏感性冲突的人际关系观点对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。相互作用的观点鼓励管理者要维持一种冲突的最低水平，从而使群体保持旺盛的生命力、善于自我批评和不断推陈创新。组织中冲突的类型任务冲突与工作的内容

3、和目标有关关系冲突着重于人际之间的关系过程冲突着重于工作如何完成功能正常与功能失调的冲突功能正常的一些冲突支持了群体的目标，并能提高群体的工作绩效功能失调的一些冲突阻碍了群体的工作绩效，具有破坏性冲突与部门绩效冲突过程前提条件沟通结构个人因素认识水平上的冲突情感水平上的冲突冲突处理的行为意向竞争协作折衷回避迁就公开的冲突冲突各方的行为对方的反应提高群体绩效降低群体绩效阶段1潜在的对立或失调阶段2认知和人格化阶段3行为意向阶段4行为阶段5结果冲突的过程包括五个阶段：潜在的对立或失调、认知与人格化、行为意向、行为和结果阶段1：潜在的对立或失调沟通误解、不

4、考虑对方情绪、以及沟通通道中的“噪音”结构群体规模、任务的具体化程度责权一致的程度群体目标的差异领导风格奖励系统群体间相互依赖的程度个人因素职业个性:社会型现实型常规型创新型研究型艺术型阶段2：认知和人格化积极情绪消极情绪冲突的界定:零和还是双赢情感水平上的冲突此时各方都会体验到焦虑、紧张、挫折或敌对认识到的冲突一方或多方必须意识到前面提到的条件存在阶段3：行为意向合作性:一方愿意满足另一方愿望的程度自我肯定性:一方愿意满足自己愿望的程度行为意向介于个体的认知、情感以及他的外显行为之间，指的是要以某种特定方式从事活动的决策冲突处理的行为意向

5、维度合作性不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷合作性不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷竞争在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响回避个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。冲突处理的行为意向维度合作性不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷合作性不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷迁就一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己位置之上折衷冲突各方都寻求放弃某些东西，从

6、而共同分享利益，则会带来折衷的结果冲突处理的行为意向维度合作性不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷合作性不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷不合作合作自我肯定性肯定不肯定回避迁就竞争协作折衷协作冲突双方均希望满足各方利益，我们就可以进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果阶段4：行为——冲突强度的连续体阶段4：行为——冲突管理冲突管理利用解决冲突技术和激发冲突技术，帮助管理者控制冲突的水平预防冲突的手段加强信息公开和共享加强正式和非正式的沟通正确选拔群体成员把蛋糕做大建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念进行工作轮

7、换，加强换位思考明确责、权、利建立崇尚合作的组织文化激发冲突的方法在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害比较运用沟通方式，通过模棱两可或者具有威胁性的信息来提高冲突水平引进外人调整组织结构故意任命一名吹毛求疵者德尔菲法阶段5：结果功能正常的结果功能失调的结果