战略组织情感转型公司中的变革管理

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1、战略组织情感转型公司中的变革管理前，公司的转型活动方兴未艾，而且几乎将涉及任何一家大型的公司。除了日益激烈的竞争，诸如解除专控、私有化、信息化、更加理性的股东等等因素更对公司转型推波助澜。一方面，最常见的问题源自某些公司所在行业（例如航空、电信、银行或者公用事业）的市场化，在这些行业中，大量公司忍受着严重的成本劣势，缓慢的革新，内视的管理和自负的困扰；另外一方面，那些习惯于在竞争性环境中工作的公司，也不得不处理有关缩短产品周期、技术变革或者面对来自全球的竞争。公司变革历史的两个阶段通过观察长期的公司变革历史，我们可以发现两种明显的转型模式。自上世纪80年代，几

2、乎在所有情形下的变革反应都是伴随着兼并与收购、联盟和合伙的业务重组以及财务重建。经营运作被“削减规模”，组织在“扁平化”，非核心的活动被外包出去，公司开展了各种流程再造和流程改善项目，还伴随着像全面质量管理这样的质量改善的活动。所有这些形式，从本质上看都是注重于成本的降低。一直到今天，这仍然是公司对于业绩压力的常规反应。90年代中后期发生的一些与以前不同的新变化，公司高层经理们开展了员工实时学习、价值革新、团队、任务小组、授权计划等等类似的活动。研究的问题开始集中于行为的变革：打破惯性思维；推行更好的现场问题解决和学习活动；挪走保护隔断，促进更好的合作；削弱职

3、能界限，促进横向合作实现；在更小的、更加以市场为导向的单位中鼓励发挥更大的主动性和创业精神。虽然，今天更多的公司领导者们愿意接受和尝试全新的组织和管理行为方面的概念，学者和咨询顾问们也常常开出令人感动的长长的咨询报告，但并不是所有的尝试都能取得成功。伊维斯•多日（YvesDoz）和海因茨•森海塞（HeinzThanheiser）在对公司转型的研究中，从公司变革所包含三个关键的方面为我们提供了一个全面的视角，他们的研究认为（如图1）：（1）领导人们需要制定新的战略远景和目标，重新确定业务重点；（2）建立起清楚的运营和组织规则；（3）重新点燃员工对于变革的拥护和情

4、感上的忠诚。显然，伊维斯•多日（YvesDoz）和海因茨•森海塞（HeinzThanheiser）为我们提供了一种针对管理这种过程的指导性的框架。图1　公司转型的动态性可以理解为是三个方面的变革战略层面——重新界定公司的远景和业务范围在对成功转型公司的案例研究中，我们看到，无论是积极地多元化扩张，还是专业化的战略收缩，这些公司的领导者都会首先重新界定公司如何为相关利益群体创造价值。这些成功的领导者一般都强调战略远景、业务范围和整合这三个方面的关系。变革战略逻辑，首先强调公司远景。通过这种方式重新界定公司的价值观，可以使一名公司领导者设置一个可信的、富有挑战性的

5、战略远景，这个远景是以取得竞争上的突破，而不仅仅是宏大的财务目标。更本质上也是一种基于对公司逻辑的重新构造：不仅是“更多”，而且是“与众不同的东西”。业务范围始终是公司战略管理变革的核心。在百事可乐公司，新的公司领导者将公司的活动范围从传统的可乐产品，扩展到涵盖饮料的整个范围。相反，在芬兰的诺基亚公司则将公司的业务集中于移动电信领域，大大缩窄了公司过去的“联合体”式的业务范围。成功的变革关键在于将公司新的价值观整合在业务活动中，用以管理业务之间的相互依存的关系。柯达对于成像领域机会的把握，就是由从摩托罗拉雇佣的新的公司领导者乔治•费希尔（GeorgeFisch

6、er）决定出来的。这一目标旨在联合柯达的各个部门的力量，创造出一种摄影与新兴的数字技术相互交叉的新业务。因此，导致了各个业务部门之间更高程度的互相依赖，并且也需要各个事业部之间进行更紧密的合作。当然，这并不总是很容易，因为业务单位通常会拒绝他们的经理人刚看到的目标，认为那是对自己领域的一种侵犯。组织层面——改变组织内部的“游戏规则”有关如何获取资源和开展工作的“游戏规则”对于一个公司的变革能力有着强大的影响。一个非常简单的例子是英特尔公司的规则：缓慢增长的产能都被用在了把握最有利可图的终端产品方面的机会。长期对于这个规则的坚持导致了80年代英特尔公司对于业务活

7、动的重新安排：从存储器到微处理器。这发生在高层管理人员还没有将其指定为一项明确的具体的新战略的时候。因此，这个规则使英特尔公司很早就退出了存储器业务，加速了他在微处理器领域的领先地位的建设。与英特尔公司发生的事情相对比的是，很多正在进行转型而不是走向适应的公司，由于自己错误的或者陈旧的决策制定规则，而出现了很多业绩问题，因此，需要重新建立他们的组织活动。第一个变革原则是使绩效具有更大的可视性。这样可以更有效地区分开管理绩效和经营绩效，在目标制定和预算过程中就可以形成一种约束。多数情况下，这需要（1）将大型的、不同种类的、难以衡量的组织实体分成更小的实体；（2）

8、开发出更准确的绩效衡量系统和控制系统。