变革团队的情感管理

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1、窗体顶端窗体底端窗体顶端      窗体底端【经济学与经济管理类刊】【打印】【保存】变革团队的情感管理——Zatac公司两个变革案例的对照QuyNguyenHuy【专题名称】人力资源开发与管理【专题号】F102【复印期号】2008年01期【内容提要】发生在大型IT服务公司Zatac的两次效果截然不同的变革，让我们在分析组织变革成败，尤其是团队管理方面得到了一个新的视角——情感管理。通过情感管理，战略变革的三大力量——容忍度、集体动员和从变革中学习——或者被放大，或者被抑制，从而导致了迥异的结局窗体顶端窗体底端窗体顶端 

2、     窗体底端【经济学与经济管理类刊】【打印】【保存】变革团队的情感管理——Zatac公司两个变革案例的对照QuyNguyenHuy【专题名称】人力资源开发与管理【专题号】F102【复印期号】2008年01期【内容提要】发生在大型IT服务公司Zatac的两次效果截然不同的变革，让我们在分析组织变革成败，尤其是团队管理方面得到了一个新的视角——情感管理。通过情感管理，战略变革的三大力量——容忍度、集体动员和从变革中学习——或者被放大，或者被抑制，从而导致了迥异的结局窗体顶端窗体底端窗体顶端      窗体底端【经济学

3、与经济管理类刊】【打印】【保存】变革团队的情感管理——Zatac公司两个变革案例的对照QuyNguyenHuy【专题名称】人力资源开发与管理【专题号】F102【复印期号】2008年01期【内容提要】发生在大型IT服务公司Zatac的两次效果截然不同的变革，让我们在分析组织变革成败，尤其是团队管理方面得到了一个新的视角——情感管理。通过情感管理，战略变革的三大力量——容忍度、集体动员和从变革中学习——或者被放大，或者被抑制，从而导致了迥异的结局    变革的成功或失败，分水岭到底在哪里？答案当然众说纷纭。通过分析发生在大

4、型IT服务公司Zatac公司的两次变革，我们找到了一个独特的视角——团队情感对于变革的影响。Zatac公司看似简单的分权化变革（案例1）以失败告终，而看似复杂的大规模裁员却取得了成功（案例2）。通过近距离地观察变革团队成员的情感变动我们发现，情感过滤在影响战略变革的结果方面有着重要作用，情感反应影响着员工对变革的反应。来看看Zatac公司的这两次截然不同的变革吧。    案例1：分权变革的铩羽而归    不公平感降低了对变革的容忍度    Zatac的CEO约翰·马克斯韦尔最初所采取的变革，是在Zatac高管层中引入一

5、批新人，由他们来运作新的分权制结构。在马克斯韦尔做CEO的第二年底之前，公司5位最高层中有4位都是新人，而其次一层的20位管理人员中有12位是新人。4位新高层均负责一个战略业务单元，对其经营状况负全责。这样做的目的是为了降低管理的复杂程度，为每个战略业务单元建立更全面的问责制。马克斯韦尔曾私下说：“对于一个管理团队，必须确保其中每个人都是其所负责的那方面最优秀的，并且必须愿意进行团队合作。”    情感过滤在影响战略变革的结果方面有着重要作用。情感反应影响着员工对变革的反应。在这个过程中，战略变革的三大力量——容忍度、

6、集体动员和从变革中学习——或者被放大，或者被抑制    在这场变革中，有的新高层拿老经理开刀，在公众场合表达对他们跟不上新竞争环境的轻视。一位高管在一次会议上，竟大声质疑为什么在场的那些中层管理人员可以在这家公司里工作如此之久——超过十五年。对于公司组织价值的侵犯引起了老员工的愤怒，一位老的管理人员如此表述自己的感受：“新来者经常这样对我们说，这是老Zatac，这是新Zatac。过去的一切都被认为是过时的。我们的确犯过错而且也在努力自我调整，但我们不愿总是被人指责说我们很烂。这种行为十分粗鲁。”    另一位运营部门的

7、老中层经理——他同时也是变革的执行者——评论道：“（新高管）应该改变他们的腔调。他们不注意人们的心理感受。他们说我们不够好，而当我们正努力自我调整时，他们仍不断地说我们不好。最终我们就会放弃努力，回到以前的状态。”    老员工憎恨新来者，并不是因为他们新进入这个组织，而是因为他们高傲的言行。正如一位老员工解释的：“公司引进这些新人的方式有问题。新人把他在以前公司的美好愿景带到这里，试图以此来重组我们。这不利于与内部人的合作。”这些行为在经理层中引起了公愤，并降低了他们对于管理层一系列方案的容忍度。而Zatac为了吸引

8、新人来拯救公司，又不得不提出很优惠的待遇和激励方案。老员工忽然发现，与从事类似工作的老人相比，新人的薪水要高很多，这种不平等进一步加剧了愤怒，有关新高层的流言犹如野火一样蔓延——从窃窃私语到小范围的七嘴八舌，最终自然降低了老员工对于战略变革的容忍度。    畏惧情绪阻碍集体动员    除了愤怒，变革对象同样对于个人的福利表达出畏惧