绩效管理的过程控制

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1、第四章绩效管理的过程控制4.1绩效沟通，追踪辅导4.2绩效监控与反馈45绩效考核绩效监控和反馈绩效追踪辅导3战略目标设定12战略目标分解绩效计划制定6绩效激励0绩效计划——计划实施任何一个绩效评估系统都不会自动地发挥管理功能企业花费了大量的金钱和精力制订了绩效评估方案，却推行不下去，“匆匆过客”，“轮流坐庄”等管理者应付了事，绩效目标难以衡量，管理者缺乏相关的训练，拉不开面子，打分标准不一等等根本是忽视了对绩效管理全过程的把握，只问结果、不问过程，忽视了绩效管理的实施这一重要环节，导致绩效管理过程偏离预定的方向和目标Case4.1Fournies对世界各地2

2、万经理人调查，列出员工无法完成分配任务的原因，前8位员工不知道该做什么员工不知道怎么做员工不知道为什么必须做员工以为自己正在做（缺乏反馈)员工有他们无法控制的障碍员工认为管理者的方法不会成功员工认为自己的方法更好员工认为有更重要的事情要做绩效管理过程中易出现的问题1)准备阶段宣传教育不够：高层管理者发挥强有力的推动作用，表明组织变革的决心，影响企业文化和氛围，才能为管理系统的顺利实施创造环境条件。缺少培训：目标管理、绩效沟通、评估技术、反馈面谈等多项技能由于管理人员的认识偏差和技能缺乏，造成整个系统的运行偏离预定轨道。绩效管理的失败不仅是已经发生的成本，更重

3、要的是会破坏组织氛围，降低员工信心，给组织带来长期的潜在的损失。培训是一种有效的预先控制，将失误控制在潜在的可能阶段，对组织来说是降低成本、提高收益的有效手段。管理政策不配套：绩效管理的实施必须和奖惩制度、晋升制度、权责界定等一系列管理政策相配套。缺少政策，系统的实施就得不到制度保证，很、难长期、有序地进行2)绩效评估体系过于复杂评估系统的简便易行是实施成功的先决条件。重视评估指标的可验证性，描述性指标如果能被验证，同样是适用的重视信息的收集和记录、整理，为评估结果提供可验证的信息。3)忽视资料收集的重要性绩效评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途，所以

4、作为评估基础的信息必须真实、有效、可靠。忽视资料收集的重要性，导致评估时缺少能够说明问题的可靠数据。避免冲突，评估只能趋向平均化，最终可能导致绩效管理流于形式。将系统实施失败的原因归咎于评估指标的不合理上。加强收集基础信息的制度管理，将行之有效的生产记录法、考勤纪录、原始台帐等基础信息管理落实到位，同时可以在相应监控的情况下让员工参与收集数据，保证能为绩效评估提供上下级双方认可的可靠信息。绩效管理过程中易出现的问题4)评估过程的误区对系统本身认识不够。如对绩效评估标准认识不一致。同样的好、中、差三项标准，可能有的评估者掌握过宽，有的过严，进而影响考评结果。由

5、于主管人员在评估过程中的心理误区造成评估偏差。比较常见的有晕轮效应、对照效应、类己效应、近因效应、趋中效应等由于评估人员主观上利用评估权力造成的偏差。如挟私报复等。绩效管理过程中易出现的问题如何避免：加强对评估人员的培训指导改善和避免在评估系统中制订完善的反馈控制渠道，给员工以申诉的机会5)绩效反馈失败主管人员对下属的绩效反馈——双方认可绩效改进计划，提高绩效的目的。绩效管理。绩效反馈失败：主管人员不愿意将评估信息反馈给评估者；管理双方对评估结果认识不一致，发生冲突解决：加强宣传教育，加强监督，贯彻落实绩效反馈的制度。组织层面，组织必须设计一个员工可以申诉的

6、通道，来保证对整个系统的实施进行监控。当员工对上级主管的评估意见不满时，可以向更上一级主管申诉，或向人力资源管理部门申诉。反馈失败，常常由于对申诉处理得不及时，或者对员工申诉的处理没有制度化而造成。破窗效应（从众效应）解决：加强员工申诉处理的制度化建设，对员工申诉设立规范的处理程序，包括调查、纪录、处理、存档，建立起员工对申诉渠道的认可和信心绩效管理过程中易出现的问题绩效管理包含着绩效考核的管理过程。目标导向，层层分解，通过员工的工作表现和业绩进行诊断分析，改善员工在组织中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，提高工作绩效，更好地实现企业各项目标。绩效管理更突

7、出的是过程管理，以加强规范和改善行为为基础，通过有计划的双向沟通和培训辅导，提高员工绩效，最终实现提高部门绩效和企业整体绩效的目的。绩效管理对组织来说，是管理系统，对管理者个人来说，则是管理技能和管理理念。绩效管理是贯穿各级管理者管理工作始终的一项基本活动。制度化、规范化、日常化绩效实施——组织层面制定整体实施计划阶段。确定绩效目标、选择评估方案、落实评估的时间、频率、责任人等行动要项，建立反馈的沟通渠道等。随附的支持性计划，如宣传动员计划、培训计划、监控计划等等。可将组织宏观层面的绩效管理实施计划作为制度细则确认下来，形成稳定的管理政策，每年再根据组织战略

8、对目标加以确认。实施阶段。宏观层面：目标分解、落实绩