绩效管理的过程控制.ppt

《绩效管理的过程控制.ppt》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在行业资料-天天文库。

1、第五章绩效管理的过程控制本章主要内容：绩效管理过程控制的重要性绩效管理过程控制中的误区持续的绩效沟通绩效信息的收集开篇案例：小张的辞职信黄总：您好！我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，这也是在同行业中公认的速度。但您是否知道，为了能实现公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊？虽然您交给我的任务我并不总是能完成的那么完美，但您有没有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我可以自己来克服，但很多事情我是多么想早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。说老实话，我很怀念自己在原来公司的日子，那时虽然挣得工资没有现在多，

2、但老板总是不时地走到我们的座位旁与我们聊天，出差在外的时候，还经常打电话给我们，那种感觉特好。而如今，您除了坐在自己的办公室里，就是与大老板们开会，总共向我们讲过几句话我现在都还可以记得。我真是很盼望着能多与您沟通，那天我发了一个电子邮件给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。张××2004年6月12日来自Fournies公司对全球2万名经理人的调查——下属为何无法按要求完成工作？排在前八名的原因是：1、员工不知道该做什么2、员工不知道该怎么做3、员工不知道为什么必须做4、员工以为自己正在做5、员工有

3、无法控制的障碍6、员工认为管理者的方法不会成功7、员工认为自己的方法更好8、员工认为有更重要的事情要做前两个原因占所有回答的99%！!现状调查——绩效管理面临的挑战第二节绩效管理过程控制中的误区误区一：过于强调近期绩效误区二：根据自我感觉，感情用事误区三：误解或混淆绩效标准误区四：缺少足够、清晰的绩效记录资料误区五：没有足够的时间进行讨论误区六：管理者说得太多误区七：缺少后续行动和计划第三节如何对绩效形成过程进行有效控制一、持续的沟通二、信息的收集和分析三、提供绩效目标实现过程中的反馈四、提供指导和支持五、根据需要调整绩效目标观点聚焦——“管理就是沟通”70%来自于沟通障碍

4、的问题占所有管理问题的70%管理者在工作中用于沟通的时间占70%沟通是管理者最重要的职业技能，占70%一、持续的绩效沟通绩效沟通贯穿绩效管理的全过程绩效管理流程3.绩效考核与评价4.绩效反馈与面谈5.绩效考核结果应用2.绩效管理过程控制1.绩效计划与指标体系构建活动：观察、记录和总结行为绩效；提供反馈；就问题与下属探讨，提供指导、建议。时间：整个绩效期间。活动：评估下属的绩效。时间：绩效期间结束时。活动：评估者就评估的结果与下属讨论。时间：绩效期间结束时活动：与下属一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。时间：新绩效的开始。1、持续绩效沟通的目的:对绩效计划进行调整管理者的需求

5、——经理人员需要得知有关信息员工的需求——员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息比较：不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点绩效计划阶段：沟通的目的和侧重点是评估者就绩效目标和工作标准经与下属讨论后达成一致，指导和帮助下属制订好计划。绩效实施与管理阶段：沟通的目的和侧重点一个是下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向评估者求助，寻求帮助和解决办法；另一个是评估者对下属的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。绩效反馈与面谈阶段：沟通的目的和侧重点是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，评估者还应当与下属分析出现问题的原因，并共同确定下一阶段改进的重

6、点。2、绩效沟通的内容*工作的进展情况怎么样？*员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行？*如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面？*哪些方面的工作进行得好？*哪些方面的工作遇到了困难或障碍？*面对目前的情境，将要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整？*经理人员可以采取哪些行动来支持员工？3、持续绩效沟通的方式正式的沟通方法定期的书面报告。定期面谈。定期的会议沟通。咨询非正式的沟通方法如非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈、进展回顾等。（一）正式的沟通方法书面报告较常用的方式；使用文字或图表想管理者报告工作进展，可以是定期的，也可以是不

7、定期的示例：××公司员工工作月报目标/工作任务现状困难和问题解决建议需要的支持1234实例：某项目工作总体进度计划安排六月五月四月三月七月八月关键时间节点主要评审会议-各专业组现状诊断分析第一阶段：现状诊断-第一阶段项目领导委员会汇报-访谈和资料收集-风险管控/绩效指标诊断分析-业务能力蓝图设计第二阶段：框架设计-第二阶段项目领导委员会汇报-运营模式优化和职能完善-风险管控/绩效指标框架设计-风险管控/绩效指标详细设计第三阶段：详细设计-第三阶段项目领导委员会汇报-业务流程详细设计-信息系统支持设计转变