第五章：绩效管理的过程控制

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1、第五章：绩效管理的过程控制第一节：过程控制对于绩效管理的重要性为什么要加强绩效管理（过程管理）1、许多工作结果产生的原因是多方面的，要正确引导才能达到目标。2、能较好地控制绩效结果产生过程中的个体无法直接控制的因素。3、由于绩效管理问题多出现在前期的任务分配和中期的任务指导，所以需加强管理。4、通过在过程控制中加强绩效沟通，使员工明确并接受目标，并执行之，从而达到考核者和员工共同承担考核责任，对绩效进行控制，保证绩效考核的完成。5、绩效管理能帮企业获得竞争优势（通过激发员工的能力得以实现）。第二节、绩效管理过程控制的一些误区一、过于强调近期绩效二、根据自我感觉，感情用事三、误解或混淆绩效标

2、准四、缺少足够的、清晰的绩效记录材料管理者没精力和时间原因：管理者不愿意做记录能公平、公正地评价员工有记录的作用：能知道员工哪些地方做的好或坏能为员工晋升提供资料参考五、没有足够的时间进行讨论六、管理者说得太多（单方面行为，员工没有机会表达意见难以形成双向沟通）七、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制第三节如何对绩效形成的过程进行有效的控制案例：我的钱怎么少了员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？一、持续的绩效沟通持续的绩效沟通就是管理者与员工共同工作(即双向沟通），以分享有关信息的过程。管理者不但会说，

3、还要会听双向沟通员工不但会做，还要会说有关信息内容管理者如何才能帮助员工等等可能的解决措施潜在的障碍和问题工作进展情况1、持续绩效沟通的目的就是为了保持工作过程的动态性，保持它的柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节，可以通过以下各个环节来理解绩效沟通：　（1）绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤、和方法所进行的沟通

4、交流，以达到在双方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。（2）绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。（3）绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。（4）绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考

5、评时进行。2、绩效沟通的作用（1）沟通可以帮助我们应对变化，及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。（2）持续不断的绩效沟通是管理者与员工的共同需要。体现为相互获得信息：A、管理者知道计划执行中的各种情况（员工反映）B、员工知道绩效计划的变动情况（管理者反映）案例:工作为啥没有完成主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。主管：财务部为什么不提供数据？员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。主管：那你干嘛不向我及时汇报？员工：几天前，你正出差在外，我

6、打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。3、持续绩效沟通的内容绩效沟通的内容取决于管理者和员工关注的是什么。常见以下内容:◆以前工作开展情况怎样？◆哪些地方做得很好？◆那些地方需要纠正或改善？◆员工是在努力实现工作目标吗？◆如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施？◆管理者能为员工提供何种帮助？◆是否有外界发生的变化影响着工作目标？◆如果目标需要进行改变，如何进行调整？4、绩效沟通地方法（正式沟通、非正式沟通）（1）正式沟通①定期的书面报告。员工可以通过文字的形式向主管报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。当员工与主管不在同一地点办公或

7、经常在外地工作的人员较适用。可通过电子邮件进行传送。但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免繁琐；使用简单明了的记事方式或结构化表格形式。②定期面谈（一对一正式会谈）。能提供面对面讨论和解决问题的手段，这对于及早发现问题、找到和推行解决问题的方法是非常有效的；使主管和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点；使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立主管和员工之间的融洽关系。但应将会谈的目的和重点放在具