运用渠道运营的思路管理渠道

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1、从通信行业的分营及通信行业的重组，中国通信行业经过几经波折发生了巨大的变化。从中国移动的角度来看，1999年分营至2008年，三大运营商经营业务各有异同，中国电信一直固守固网和宽带业务的，中国移动主要运营G网移动业务，中国联通运营CDMA及部分G网业务，但2009年随着3G牌照的发放，三国鼎立时代的到来，全业务运营的竞争将使这场本来就硝烟味很浓的战争显得更为激烈，“渠道”作为传统4P理念中很重要的元素，作为销售的通路，作为客户消费者享受服务的窗口，成为了兵家必争之地，3家全业务运营商必然会对渠道进行激烈的争夺和竞争；以及全业务运营及3G时代的到来，大量的3G的新业务产品和服务层出不穷，这些

2、产品和服务都需要通过渠道到达消费者，对未来的渠道承载运营3G业务提出了更高的要求，也是对通信运营商渠道管理的方式提出挑战；在这样的背景下，中国移动如何管理好这样的渠道应对未来的竞争，中国移动实体渠道的管理方式必将发生的巨大的转变；中国移动未来实体渠道的管理运营方式是怎么样的？中国移动未来实体渠道怎样的管理运营才能够提高渠道的效率？中国移动未来实体渠道如何运营才能提升渠道的忠诚度和掌控力？围绕着这些问题，笔者将对中国移动实体渠道未来运营方式进行一些探询首先，对中国移动实体渠道发展的几个阶段进行简单的描述中国移动的渠道发展过程与其所处的历史阶段是密不可分的，笔者认为从分营后大致可以概括为以下四

3、个历史阶段。1、分营初的过渡期1999年一2001年的分营初期。此间联通依靠国家的低资费扶持政策不断壮大，而中国移动与中国电信分营之初只分得了一张网络和一批客户，赖以支撑客户的主控渠道却是一空二白，中国移动的销售渠道只是依赖于中国电信营业厅及邮政销售系统。中国移动和中国电信共用销售渠道，出现了“分营不分灶，分营不分居”的情况。2、转型期2001年一2003年可以称为中国移动渠道的转型期，中国移动已经独立壮大，联通也得到强势发展，小灵通逐步突破政策底线，竞争形势发生剧烈变化。同时，随着中国移动存量市场的不断壮大和数据业务的广泛开展，中国移动的工作重心逐步转向服务为主、销售为辅的发展阶段，渠道

4、面临痛苦的抉择，中国移动对渠道亦开始了加强自控能力的战略转型。过渡期出现了混合的渠道体系，主要包括中国移动的自有渠道，中国电信、中国邮政的渠道以及社会代理渠道四种形式。3、规划阶段2003年一2006年，从2003年开始中国移动把渠道的整合与建设纳入战略，并强调“将其作为与通信网络同等重要的网络资源来开发和利用，从而形成竞争对手难以模仿的核心竞争力。”在中国移动开始主动投入开展实体渠道建设，合理布局，加强控制，这一阶段，中国移动的渠道体系逐步明晰，形成了由直销渠道、自有实体渠道、电子渠道、增值合作渠道以及普通代理渠道五大体系构成了中国移动的营销服务网。4、整合创新阶段 2006年至今，随着

5、通信行业产业的发展，数据业务成为新的增长点，电子渠道显得越来越重要，实体渠道和电子渠道进行更多的协同运营、交叉式营销，开创了渠道一体化运营的阶段；大量的新兴渠道，特别是电子渠道的广泛应用，中国移动渠道进入了整合创新阶段，但我们目前的渠道管理方式还是停留在以社会渠道为主体的管理方式上,管理渠道的方式是只是管理社会渠道的方式，例如社会渠道分层分级管理方式、社会渠道星级管理方式、社会渠道业务酬金管理方式（区域酬金管理方式将在下次进行分享）、社会渠道忠诚度提升措施；这些方式对社会渠道管理来说，是比较有效果的，但这些管理方式还是以“管理便利”为出发点，而非以客户为导向的管理。笔者针对这样的情况，对中

6、国移动渠道运营管理有以下建议：（1）    从理念上，一定需要将渠道定位为大渠道，而非只是社会渠道渠道大类进行划分，可分为线上渠道和线下渠道；更详细划分，可分为电子渠道、自营厅、社会渠道、集团客户经理（大客户经理）、直销员、新兴渠道；在渠道管理过程中，我们一定需要建立大渠道的概念，通过更大的方式去思考渠道的运营方式，而非简单的渠道管理；（2）    需要构建渠道一体化的运营方式，提升渠道的效益各渠道之间一定会有交叉、平衡的地方，我们需要根据各个渠道的特性，建立协同运营、交叉营销的渠道一体化模式，发挥各个渠道自己的优势，“以客户为导向”进行协同作战，提升渠道运营效率，杜绝渠道资源的重复投入；

7、具体来讲，我们首先需要优化各个渠道，以及以1-2个主题进行梳理各个渠道之间交叉点，梳理交叉的流程，其次以CPC匹配模型（业务-渠道-客户）进行运营渠道，最后实现“以客户为导向”的渠道管理体系构建；（3）    中国移动渠道管理组织架构需要进行调整，以适应渠道的发展随着渠道种类的增多和移动3G业务的复杂性，作为渠道的管理部门，传统以社会渠道管理为主的渠道管理科室或渠道中心，必将发生变化，需要进行部门的整合调整，形成以渠道运