来自一线ERP实施顾问的随笔

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1、来自一线ERP实施顾问的随笔我是一名咨询顾问，以下的文字是我的一些个人感受。以后会陆续写一些出来，希望大家多交流。谈谈ERP产品选型ERP、BPR、企业信息化、以信息化带动工业化，这些字眼让人迷惘。国内的“ERP”的广告也时不时的在黄金路段的广告位上扯人眼球，SAP、ORACLE也常听人在嘴边绕来绕去。如果企业要上ERP，那么该选哪种产品呢？如果你是选型的人，你会选什么呢？1.确定公司的需求。1.1.需求常被挂在嘴边，却常被人忽略。许多企业在产品选型的时候往往不明白自己真正需要什么，只知道自己应该上ERP。但ERP是什

2、么？它能做什么？为了用好ERP，你需要学什么，改进什么？……这一系列的“为什么”没有清醒的认识。1.2.公司的业务需求应该来自于最终用户，即执行层的，管理需求应该来自于管理层，决策层的决策依据应该来自于管理层。执行层、管理层、决策层三者的关系是层层滚动的。1.3.公司现行的组织构架和业务流程肯定在上系统前要求要做一些变化，甚至是革命性的变革。这场变化或变革的进程中出现的问题在企业里能否处理的好，会决定这声变化或变革的命运。如果一旦出了问题，通常，受害者会是管理层的人。1.4.你组织构架合理吗？目前，有许多公司（尤其是成

3、长型公司），都有一个通病：把公司的组织构架做的如同一个跨国公司。将一个公司成本中心、利润中心划成一个个所谓的“内部经营实体”。如一个装配型的公司他们通常会这样设立“内部公司”：将公司的行政、人事、财务部门升格成行政中心、人力资源中心、财务中心；将原来的生产车间演变成一家工厂（当然在工厂内部又有一套班子在维持工厂的运行）；将原来供应部门和销售部门分别升级成供应公司销售公司，在这些“公司”里，单“总监”或“准总监”、“准副总”级的人大大小小就让人目不暇接。如果再有一些外贸业务，那成立一个外贸公司就更是顺理成章的事了。在这样

4、一个公司里，内部沟通的成本是很高的。小团体的利益斗争也是风起云涌。在这样的公司上系统以前，公司高层要有足够的勇气解决这个问题。尽管有人会说：现在用的系统就是在这些内部公司里独立设置账本实现的，换成ERP就得动组织构架吗？1.5.你的财务核算体系（方法）合理吗？在这样的“跨国公司”里，财务人员所占的比例极高。这样的公司要想管好，财务是重中之重（实际上，这一点对任何一个公司都是这样），其他环节能管理好的可能性很渺茫—因为公司内部的沟通成本太高，“执行”成了公司的第一要务，但也是最难执行的“执行”，“有效的执行”更是一个“登

5、月计划”。为改变这种局面，大会小会自然不断，形成的规章制度也是多如牛毛，可能公司内部的员工都觉得可以称得上是“汗牛充栋”了，甚至有的员工戏言：“公司里的规章制度摞起来，足足有2M高，但问题还是没解决”。许多新毕业的大学生，在这样的公司呆上一年，自己也就成了“煮死的青蛙”，也成了“太极推手”门中的世外高人。于是为了管好企业，财务部门起的作用就越发重要了。在这样的公司大都已经在管理中运用“IT技术”。他们大多使用在国内广告“口碑”很“好”的“ERP”产品。这样的产品往往是由搞财务软件起家的“管理软件供应商”所设计，为了保证

6、利润来源，他们常常制造概念，说的直接一点有“诈骗”嫌疑，这类软件供应商部份人员的鼓吹水平是相当高的。大约2-3年前（我当时还是用户方的系统管理员），我曾见过国内某“大”公司产品，从业务系统生成的总账分录借贷方向居然与正常的分录方向全是相反的，这样的产品在宣传资料上还写着“列入863计划，在全国推广”，幸亏当时只是小范围试用，这个笑话才没有在业界传开。记的当时，我还把这家公司的技术人员（当时还不叫“实施顾问”）和销售人员的脸搞得红一阵白阵的。当时我就一个想法，我们的“863”要是都这样，这可能是我们民族的一场灾难（这个观

7、点可能有些悲观）。这些产品顶多是一个“部门级”产品，但在广告投入和概念炒作上绝对是“全球领先”，因此真正要在企业内部全面铺开是有一些局限性的。因此，按成本中心、利润中心设置多账本结构，成了这些产品应用的主流方法，这一方法也迎合了这些“跨国公司”的“需求”。于是“内部往来”这样的科目，在账本里是很常见的。为了在每月月末将“内部往来”冲平，他们又不得不想一些“简便”的方法。于是“内部银行”这一机构又诞生了，又增加就业岗位了，创造了就业机会。在没有设立“内部银行”以前，只需各“内部公司”间对账，一有了“内部银行”，对账难度就

8、更大了。试想，原来只需内部公司A与内部公司B对账，现在再加入一个“内部银行”，对账就成了三家对账的格局，同时“内部银行”这个“虚拟企业”还要同现实的开户银行对账。效率不仅没有提高，相反还更低，把一个简单问题给复杂化了。如果再有3家以上的“内部公司”进来“搅局”，就更好玩了。把“两个内部”（内部往来、内部银行）搞定是需要时间的，再加