美华MBA人力资源开发与管理

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1、人力资源开发与管理人力资源开发与管理一绪论二人力资源开发与管理的基础三人力资源开发四人力资源管理五结束语一、绪论(一)人力资源的概念人力资源是指一定社会组织范围内人口总体中所蕴含的劳动能力。三个要点：人力资源是生产要素；人力资源是存在于人体内的一种能力；人力资源是一定组织范围内人的能力的总和(二)人力资源的特征1、能动性：自我强化；选择职业；积极劳动2、两重性：是投资的结果，又能创造财富3、时效性：生命的资源，形成、开发和利用受到时间的限制4、再生性：自我补偿，自我更新自我丰富持续开发5、社会性：受自身民族、文化等社会环境影响，注重团队建(三)人力资源管理的理

2、念基础—人与人性人性的不同假设:霸道、王道、杂道经济人、社会人、复杂人人与组织中的人:生命遇到生命就会发出光耀人性的特征:创造性、社会性、依赖性、矛盾性和可变性、个体性促进人性发展:人力资源管理的根本目标(四)人力资源管理的八大原理1、要素有用原理：庸才是放错位置的人才2、适才适位原理：避免人才高消费3、高能为核原理：以能力高的人为核心4、同素异构原理：钻石和煤炭5、互补增值原理：偏才组合择优配置6、同层相济原理：孔明与戴宗7、动态适应原理：唯一最大的不“变”是变8、激励强化原理：调动积极的情绪（五）人力资源管理的四大误区1、晕轮效应：判断别人时的一种倾向，即

3、先把人分成“好的”和“不好的”。当一个人被列为“好的”时，一切好的品性便加在他的身上；反之则相反。2、投射效应：判断别人时的又一种强烈倾向，当不知道别人的情况（如个性、爱好、思想等），就往往将自己的特性“投射”给别人，想象其他人的特性也和自己的特性一样。危害（领导品质的好坏、决策时的主观主义）3、马太效应：对已有相当知名度的人给的荣誉越来越多，而对那些尚未出名的人往往忽视他们的成绩，或不承认或贬低其价值（因为凡有的还要加给他，叫他多余。没有的，连他所有的，也要夺过来）。4、戴维现象：英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，将其培养成才，名声大振，但此后

4、却开始贬低法拉第。作为会长是唯一投票反对法拉第参加英国皇家学会的。伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰，这种带有普遍性的现象叫“戴维现象”。产生这种现象的原因复杂，即有利益上的冲突，又有价值观上的扭曲，还有人际关系上的失衡。外部因素社会文化与观念时代的特点国家政策信息社会知识经济信息社会（六）影响人力资源开发与管理的因素内部因素企业发展与战略企业的管理与激励因素企业文化二、人力资源开发与管理的基础(一）组织结构设计1、组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作即不同成次的权力和责任制度，而构成的人的集合。组织有三层含义（1）组织必须具有目标；（2

5、）组织必须有分工与合作；（3）组织要有不同层次的权力与责任制度2、组织环境投入：环境为组织提供的资源、机会和限制产出：组织为环境提供必要的产品和服务组织反馈：环境评价组织的产出，并决定组织将来的投入（二）组织设计的基本矛盾1、组织设计所面对的基本矛盾：管理对象的复杂性与个人能力的有限性2、组织设计的目的：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果3、组织设计的步骤：工作划分建立部门决定管理跨度确定职权关系（上下级职权关系；直线部门与参某部门的职权关系）修正和完善组织结构（三）如何设计富有弹性的组织结构1、组织必须适应工作任务(重复、简单、呆

6、板的工作其程和序效果能预测，宜集权式管理；复杂的创造性的工作其工作程序和效果难预测，宜分权式管理2、组织必须适应技术工艺特性(单件小批量专用性宜分权;大批大量通用性宜集权;批量生产的灵活掌握分权与集权)3、组织要适和周围环境（稳定的环境；变迁环境；剧烈变化的环境）（四）组织结构的几种主要类型3、矩阵结构：是从专门从事某项工作的工作小组形势发展而来的一种组织结构。1、直线职能结构：按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥职能机构的专业管理作用2、事业部制：一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实

7、行分权管理的一种组织形态。有三个要素：独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；实行独立核算，是一个利润中心；是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。（五）定编定员管理1、定编定员管理的概念：在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。2、定员方法t·p·a∑(T·Q)+C+B（1）效率定员计算法（适用于能够用劳动定额表现生产工作量的工种和岗位）=M1其中：M1------效率定员人数T-------单位产品工时定额Q-------产品产量（要求产品方案可靠）C-------计划期废品工时（依工种而异）

8、B---------零星任务工时（在机