综合案例-巨人集团

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1、管理学综合案例—巨人集团的兴衰提要巨人集团的创业者史玉柱，一个大学刚毕业的硕士研究生，1989年（27岁）从4000元资本起步，一年成为百万富翁，三年成为亿万富翁。1995年巨人集团发展到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、生物工程、房地产等许多行业，从业员工达到2000多人。在技术创新、产品开发、市场开拓、营销策略等方面创造了许多令人瞠目的辉煌业绩。巨人创业成功的奥秘是什么？史玉柱没有通过走私、造假、贩毒等黑道去挣钱，也没有通过金融市场搞资本运作、廉价购并、实现低成本扩张。他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜

2、的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。其中有许多经验、思想值得总结、研究、升华为理论。管理学综合案例—巨人集团的兴衰提要从管理学研究的角度看，巨人集团宝贵之处，在于不仅有成功的辉煌业绩，并且有惨痛的失败教训。巨人在企业发展战略决策、资本营运、财务监控、组织设置、用人制度、激励办法等许多企业管理的基本问题上，也曾发生过一些严重的失误、缺陷、混乱和不足之处。最终导致1995年爆发严重的债务危机、销售危机、财务危机和管理危机。一个好端端的“巨人”只是由于管理者决策失误和管理不当而陷入困境。“巨人”的衰落与它的崛起同

3、样迅猛，短短两三年内就一落千丈、元气大伤、百病缠身。管理学综合案例—巨人集团的兴衰提要回顾巨人集团惊心动魄的发展轨迹，不只令人惊谔、叹息、迷茫、彷徨，更多的发人深思、催人猛醒。巨人集团的兴衰不仅是中国民营企业管理史上最奇特的一页，同时也是管理学中最生动、最深刻、最丰富的案例之一。巨人集团的教训是惨痛的，代价是沉重的。“巨人”是时代的产物，“巨人”的失误带有时代的烙印。每个人在前进过程中，尤其是在中国体制转轨的复杂环境下，都可能犯这样那样的错误。重要的是人们应当从“巨人”的挫败和挫折中，吸取营养，得到启迪，从而真正领悟到管

4、理学的真谛。“巨人”的管理实践，能为中国培养未来的管理巨人作出贡献，那么，巨人集团付出的代价就没有白付。管理学综合案例—巨人集团的兴衰附录：巨人兴衰的奥秘—史玉柱访谈录1996年底，声名赫赫的巨人集团陷入财务危机，巨人大厦被迫停工，生物工程由盛及衰，负债结构中出现恶性债务，讨债者蜂拥上门，集团资金周转不灵，最后酿成风波。有人说，史玉柱运气不好，盖巨人大厦恰好碰上中国加强宏观调控，银行紧缩，地产降温。此外，施工中打地基又碰上断裂带，珠海两次发大水又将地基全淹。开发保健品，恰好撞上全国整顿保健品市场，保健品降温，其实，这些客

5、观因素不是致命的。管理学综合案例—巨人集团的兴衰附录：巨人兴衰的奥秘—史玉柱访谈录从主观因素上笼统分析，史玉柱承认两点：一是决策失误，摊子铺得太大；另一是管理不善，经营失控。如果从个人因素上刨根问底，史玉柱也承认对宏观形势估计不足，巨人集团一帆风顺使他过于自信，头脑发热。然而，当你在史玉柱300平方米的办公室里，沉浸于那窗帘低垂近平灰暗的氛围里，关起门来与他聊上3天，你会发现，抽象的结论变得非常具体，概括性的总结变得无足轻重，而许多的偶然因素反倒影响着史玉柱的决策，史玉柱有一堆困惑，而这些困惑也不是他能解释的。管理学综合

6、案例—巨人集团的兴衰附录：巨人兴衰的奥秘—史玉柱访谈录当史玉柱流露出他的困惑，我们也许会感到，巨人的危机实际上是整个民营经济的危机，正如史玉柱所言：“我只是先行一步触礁。”我们一直认为，困扰国有企业的主要因素之一是产权不清，而巨人集团是典型的民营企业，史玉柱控股90%以上，他辛辛苦苦创下一份产业，可又在他的手里付之东流，问题到底出在哪里呢？许多民营企业主可能都意识到同样的问题：在创下一份巨大产业后，驾驭和管理这份产业是复杂而微妙的事情，绝非轻而易举。管理学综合案例—巨人集团的兴衰附录：巨人兴衰的奥秘—史玉柱访谈录投资12

7、亿元的70层大厦，没用国家一分钱记者：你什么时候着手巨人大厦？预计投资多少？当时巨人集团的资产是多少？可用于巨人大厦的资金是多少？史玉柱：我们1992年决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，但这个想法一闪而过，出来的方案的38层，当时巨人集团的资产规模已经有1个亿了，流动资金约有几百万，我们计划盖38层的本意是大多数自用，剩下一小部分租出去，并没想进军房地产业，因此楼层面积设计也不是很大，后来，设计方案一改再改，从38层蹦到70层。管理学综合案例—巨人集团的兴衰附录：巨人兴衰的奥秘—史玉柱访谈录投资12亿元的70层大厦

8、，没用国家一分钱记者：巨人大厦的设计从38层怎么变成70层，最初的自用是为何变成房地产开发？这是巨人集团投资方向的一个重大转折，是什么因素影响你的决策？这一改动投资预算增加多少？史玉柱：38层的想法出来不久，1992年下半年一位领导来我们公司参观，看到这座楼位置非常好，就建议把楼盖得高一点，由自用转到开发地产上，于是