江钻母子公司管理建议报告

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1、江钻母子公司管理建议报告北大纵横管理咨询公司二零零一年四月管理控制组织机构战略规划战略规划、组织机构和管理控制 组成战略管理的金三角组织的管理者影响组织中的其它成员以落实组织战略的过程。组织各项功能的分类与组合。战略管理的金三角设定组织的长期发展目标江钻新的组织机构实现有效运转,需要科学合理、符合实际的管理控制系统做保障公司职能部门子公司事业部事业部……子公司生产厂……战略业绩控制流路径,包括对下的控制和对上的报告。拥有一定权限、承担特定责任的组织单元。江钻管理控制系统的关键控制 对象是子公司和事业部管理控制职能部门事业部子公司参谋部门,权责容易界定清晰,

2、工作程序化程度高,部门工作效果对公司最终经营业绩起间接影响。直线部门,权责界定较难,工作非程序化程度高,其工作效果对公司最终经营业绩产生直接影响。非关键控制对象关键控制对象一般情况下,对子公司的控制与 对事业部的控制会有所不同对事业部控制对子公司控制控制结构内部组织机构法人治理结构总部控制对象事业部经理层子公司董事会人事控制的关键点选派任命总经理组建董事会、监事会经营业务控制下达计划贯彻战略责任中心定位利润中心定位可以不固定法律地位非法人法人在对子公司的管理控制中, 法人治理结构是一个关键的问题子公司股东大会子公司经理层子公司董事会子公司监事会委托代理委托

3、代理委托监督监督母公司影响所有权控制权经营权子公司法人治理结构母子公司间推行法人治理结构要通过 “依法进行”来达到管理控制的目的权力行使权力分配操作要点在子公司股东大会里,由母公司法人代表或授权法人代表来行使母公司股份代表的权利;向子公司董事会派出董事或董事长来行使决策控制权;向子公司监事会派出监事来行使监督权。子公司董事会选择和聘任子公司总经理;子公司的日常经营管理权下放给子公司经理层。给子公司董事会和监事会“减肥”,减少母公司的控制幅度,必要时可根据《公司法》的规定,只设执行董事;“多管人少管事”,具体经营业务可由派出高级管理人员完成。江钻母子公司内部

4、管理控制中推行 法人治理结构,应着重做好两方面工作子公司层面母公司层面母公司通过规章制度,约束其派出董事、监事的行为,规定其决策权限;设计指示和汇报的工作流程,使日常控制顺畅;加强考核,奖惩兑现子公司通过制定《公司章程》、《公司章程细则》等法律文件,理清股东大会、董事会、经理层的权利与义务,形成有效的约束与制衡机制。江钻现有子公司的实际情况,可以通过法人治理结构对其采取与事业部类似的控制办法根据两家子公司的特点,在控制要点和控制内容上有可能采取与事业部相近的做法产权特点:母公司绝对控股治理结构:形式上已经完善,但作用发挥不好控制现状:母公司控制较弱,游离于

5、战略之外上海江钻承德江钻产权特点:母公司绝对控股治理结构:形式上完善,作用发挥一般控制现状:母公司控制力较强在设计具体的母子公司/事业部管理 控制体系时,可从四个方面考虑控制体系业绩控制:总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准。对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制。制定信息交流制度,保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息。信息控制:对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系人员控制权限控制企业经营状况评价业绩控制的主要内容业绩控制定性控制定量控制定性工作的完成情况基本业务与财务指标计划完成率业绩增长率成果性:收入、利润率、市场占

6、有率、投资收益率等资产状况:流动比率、资产负债率等资金占用:流动资金周转率、应收帐款周转率成本费用:劳动生产率、单位材料能源消耗权限控制的主要内容权限控制设立子公司对外投资资产处置其他资本性支出年度预算技术改造和基建重大合同的签订担保、借贷、信用等人员控制与信息控制的主要内容总部负责对子公司董事、监事、高级管理人员以及财务负责人的选派、任免、考核、奖惩。总部负责对事业部高级管理人员、财务负责人的选派、任免、考核、奖惩。定期述职:事业部/子公司CEO向董事会和母公司CEO定期述职定期汇报和上报:事业部/子公司的经营状况向总部财务部和信息计划部定期汇报和上报。

7、对事业部/子公司进行定期审计人员控制信息控制不同的子公司/事业部的业务特点会有所不同 从而影响总部对其管理控制程度CEO特质:对业务的熟悉程度、驾驭能力及领导风格。业务关联度:主业相关产业:日常管理模式与主业相近主业无关产业:日常管理模式与主业差别较大控制程度业务所处产业:传统产业:钻头业务、硬质合金制品新兴产业:即将出现的第二主业业务战略地位:“金牛”—维持其业务优势,为第二主业的培育提供资金支持。“明星”—重点培育,利用“金牛”类业务的资金支持不断发展壮状大。根据子公司/事业部所处的产业不同, 集团公司对其管理控制程度也应有所不同采取相对严格的控制,主

8、要表现为权限的限制和信息的知晓。原因:对江钻而言,这类业务相对陌生

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