在亚马逊谁是老板

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2、T2012年01月16日10:22     比起京东商城、凡客等疾速驰骋的本土电商“黑马”，亚马逊在收购“卓越”、曲线入华后的第6年才更名为“亚马逊中国”，似乎跑得慢了点。 不过，若比起Yahoo、Google、Facebook乃至Groupon等互联网巨头在中国遭遇的“滑铁卢”之役，亚马逊中国的战斗力又不容小觑。 2010年10月，“卓越亚马逊”正式更名为“亚马逊中国”，同时针对中国用户启用了世界最短域名Z.cn，并宣布在中国最大的运营中心——昆山运营中心投入使用。 “在两年前给股东的信中，亚马逊就清楚的讲到三个策略重点，一个是中国、一个是Kindle、还有一个是

3、云计算，这代表市场、科技和创新”，亚马逊中国总裁王汉华对记者称。 毫无疑问，中国消费市场的魅力早已让国际电商大鳄垂涎，亚马逊中国也不曾让总部失望，年均超100%增长率远高于美国本土，只是一对比京东商城年均340%、苏宁易购2010年500%的“野蛮生长”，亚马逊是否过于“优雅”？对于物流的长线投资，董事会到底有多大的耐心？ 王汉华对记者说，为此，他要了一把“尚方宝剑”，这正是亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝索斯交给他的。 关键的DNA 亚马逊中国的每一名员工在入职第一天，都可能会被王汉华抛出的第一个问题弄糊涂。 “你觉得这个公司里，谁是老板？”有员工会小声说：“汉华，你是老板”。 一种纠正式的对

4、话随之展开，当然，这正是王汉华对新员工的第一堂课。他会举例说明“亚马逊如何以消费者为中心来做各种决策”，传递“消费者才是真正老板”的信息。 “如果你说亚马逊有什么秘密，我觉得这是一种关键的DNA，是一种强大的企业文化”，王汉华称。 然而，消费者至上，往往与成本控制是冲突的。2004年8月，亚马逊在收购卓越之后，总部意识到中国物流业底子弱又复杂，下令将原来卓越搭建的物流逐渐关闭以节省成本。2005年5月，新官上任的王汉华与总部讨论的第一个焦点正是：到底要不要撤物流？ 当时，中国物流几乎完全依靠中国邮政，圆通、申通等尚未成立，垄断性角色决定了服务水平高低。 “我当时说，还是别从成本、从你我的立场

5、去考虑，而从消费者角度考虑，如果在相同成本上，我的服务更好、效率更高，为什么不做？” 当然，并不是所有跨国公司在华CEO都如此大胆与总部PK。贝索斯曾经对王汉华说过一句话：“汉华，你的工作不是为了西雅图的头头脑脑，不是让他们开心让他们美，你的工作是让中国消费者满意。”当亚马逊中国决策摇摆或滞缓时，王汉华就会适机“亮剑”。 贝索斯本人也是这么做的。在创业之初，亚马逊投资多达10亿美元在仓储物流中，提升了订单处理能力，为用户带来了良好的客户体验，但是，2000年互联网泡沫破灭时，亚马逊持续几年亏损，令贝索斯遭受了华尔街和投资人的批评。如今，无人不赞叹亚马逊的物流与供应链管理，当亚马逊成长为市值仅

6、次于谷歌的第二大全球互联网公司时，再也没人质疑贝索斯对于用户体验的“固执”。 事实上，亚马逊中国最大的投入也是在仓储物流，已累积投入数千万美元。“我这么说也许你不信，但是实话实说，贝索斯和我交谈的时候，并不是要我们定下具体什么时候盈利的目标，而是考虑消费者最关注的四个方面有没有进步。”王汉华说。 也就是说，kpi考核，是Input(投入)，而不是Output(结果)，衡量的四指标正是“产品多不多、递送快不快、质量好不好、价格省不省”。 贝索斯在2009年写给股东的信中写道：“在我们452个目标中，净收入、毛利润等字眼一次也没出现”。科技公司通常利润很高，但亚马逊除外。谷歌利润率为29%，苹果

7、为28%，Facebook也预计有30%，而亚马逊的利润率仅接近5%，但贝索斯似乎以此为荣。在接受美国《连线》采访时，记者问他为何将与iPad正面竞争的KindleFire定为低廉的199美元？他直言，我们正是一家奉行薄利多销的公司，我们就是按照这种经营思路发展起来的。我们从不奢望追求高额利润，以后也没有理由这样做。 当然，视消费者为“老板”，这并不意味着亚马逊没有压缩成本的策略。贝索斯所倡导的“多快好省”，正是在拓展品类、走规模化路线、提升供应链与物流以及性价比上，为亚马逊改善了成本结构，也赢得了长尾效应。 最近，有国外评论指出，以亚马逊股东最近几年的收益看，亚马逊的长期投资回报率仅次于苹

8、果。 持久战与微创新 当然，互联网巨头要打破“中国魔咒”绝非易事，亚马逊也不例外。 “亚马逊创造了很多电商原则或所谓的营销原则，发誓只做线上不做线下，把大量钱全部投入互联网，基本不打传统广告，亚马逊分公司也被总部勒令只做这件事，但是，我的观点却截然不同。”京东商城高级副总裁程俊怡公开表示。 相比京东商城的轰炸式、凡客的文艺范，亚马逊中国的品牌推广似乎过于保守。王汉华谈到，由于国外消费者对广告具有很强免疫力，所