录用决策、入职引导及其流程设计

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1、录用决策、入职引导及其流程设计本讲主要内容什么是录用决策？有哪些决策模式?录用决策应该由谁作出？录用过程中的职责应该如何分工？录用工作的工作流程应该如何设计？录用工作中经常存在的问题是什么？该如何应对?员工的转正程序应当如何设计？各部门的职责分工是什么?几个场景：情景一：“马浩处理问题的能力更强一些”，沈延经理说，“而且他的反应速度快。”“但是反应速度并不代表着他的技术水平。”越涛说。赵君看着这两位还在争论不休，说：“技术能力可以培训，但我们无法改变他们的个性。”……会议已经持续了一个半小时了。这3位仍然没有作出最后的决定。这是否意味着他们还要再举行一次会议？情景二：马浩收到

2、了公司的录用通知书，但一直没有回信，这天经理突然收到了小马的电话，“对不起，我可能无法接受贵公司的offer。”经理很震惊：“我们公司的薪酬福利待遇都不错，为什么呢？”小马说：“另一家公司可以为我提供较好的职业发展空间，所以我已经接受了他们的offer。”这下所有的努力和功夫白费了！情景三：“我想我们用错人了”！就在4个星期之前，人力资源部就向技术开发部的经理推荐了3个比较适合的候选人，最后经理也从这3个人中挑选了在面试现场表现最出色的人。但事情并不是那么简单，通过1个月的使用过程，发现这位成功的应聘者并不能胜任上司交给他的工作，现在经理正想着换人……情景四：经理发现1个竞聘

3、上岗的员工虽然其在原先的岗位上表现得非常出色，但是在新岗位上的工作状况很糟，不知道这是为什么？难道我们刚开始看错人了？一、员工录用与入职引导的目的在招聘录用环节当中，人力资源部门应当本着对公司和应聘者负责的态度认真对录用信息进行核实，及早确认。作出正确的录用决策，并与决定录用人员确定劳动关系。通过入职引导帮助新员工适应新的工作。二、职责划分总经理办公会负责最后的录用决策。人力资源部负责与决定录用人员签订劳动合同，办理入职手续等相关事宜。人力资源部与用人部门应该对新员工进行入职前的引导，确保其能够适应新的工作环境以及工作职责。业务部门负责在试用期内对新招聘人员进行考核，并决定是

4、否予以转正。录用沟通与确认（发offer；得到员工确认；体检）录用决策新员工入职引导签订劳动合同办理入职手续起草劳动合同试用期考核与转正面试结束后的背景调查外部招聘（高级管理者）流程图、外部招聘（一般员工）流程图、内部招聘流程图总经理办公会法律部门人力资源部业务部门图1招聘录用流程填写试用期考核评分表填写新员工试用表综合评分表得出考核结果—转正、延长试用期、辞退继续试用期考核转正延长试用期辞退办理相关手续人力资源部业务部门辞退图2试用期考核转正流程四、具体管理程序1.录用决策总经理办公会结合笔试、面试成绩以及人力资源部提供的背景调查资料确定最终录用人员名单。在作出录用决策的时

5、候，可以通过不同候选人之间的比较得出决定，也可以通过候选人与招聘标准之间的比较来作出决定。决策者要注意的是既要全面衡量候选人的各个方面，又不能够吹毛求疵，而且要注意候选人背景资料的调查，减少企业的风险。在作出最终的录用决策之前，需要人力资源部对总经理办公会选中的应聘者进行背景调查。操作要点：◇基于公司的企业文化以及管理方式作出最终的录用决策。最好的不一定是最合适的。◇对于关键职位要进行背景调查。背景调查的原因主要原因有二：一是为了企业成功地找到能为自己创造价值的人才。如果应聘者伪造了自己的学历以及工作经验，那么他们完全可以被排除。如果不作背景调查，企业很可能会付出高成本却没有

6、回报。二是避免被追究法律责任。设想一位酒店的服务人员因为道德问题而丢掉了他的上一份工作，那么你雇用了他就会面临大的风险。典型的较棘手的◇文凭、普通高等教育的文凭或其他学位证书◇执照、证明或其他证书◇之前聘用时间◇所任职务◇基本职责◇主管的姓名和职务◇离职后的补偿◇离职的原因◇是否有资格再次被雇佣◇工作表现得描述（与其他工作人员相比而言打分）◇与现在正在从事这一工作的人相比较◇可靠或尽责的程度◇举个例子说明其出色的表现◇强项以及发展要求◇阅读部分简历或申请表并请证明人正式起准确性建议核实的背景条目应聘者姓名：竞聘职位：教育状况核实受教育机构：联系人：核实日期：入校时间：毕业（是

7、/否）：获得何种学位：技术院校：联系人：核实日期：入校时间：毕业（是/否）：获得何种学位：犯罪记录调查记录类型：调查结果：调查时间：地区：工作情况核实工作单位：联系人：核实时间：工作时间：最后担任的职务：主管姓名：担任的其他职务基本职责：工作表现：与现在从事该工作的人的比较：出勤率：工作态度：该人表现出色的例子：离职补偿：离职原因：有无被提升的资格：有无重新被雇佣的资格：备注：录用决策的要素信息的准确可靠应聘人员的全部原始信息全部招聘过程中的现实信息工作经历原工作岗位的业绩背景资料的收集工作经历中领导和