动态绩效考核体系的构建

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1、绩效考系的构建叠文／瑞星集团有限公司瑞星集团有限公司是山东目标及个人目标，明确自身的省大型综合化工企业之一，拥职责任务和努力方向。根据不有5个子公司、3个分公司，同业务单位的不同特点，有针，员工3000人。主要产品为尿对性地设计不同的绩效目标并素、玉米淀粉、注射糖、甲醇、细化为绩效考核指标，同时依乌洛托品、硬脂酸、甘油等。据市场变化情况，在必要的时2007年实现销售收入18．75亿候加以修正。元，实现利润1．5亿元。2002年，瑞星集团开始实明确动态绩效考核体系行生产经营业绩考核与单位效设计构想与原则益工资挂钩的薪酬分配制度，各下属发展的现状。根据调查，瑞星集团

2、员动态绩效考核体系的构建是一个公司按单位实现利润的20％提取效益工平均收入居本地区上游水平，但作系统工程。应当建立什么样的绩效考工资，对调动员工积极性起到了一定为工资结构主体部分的岗位工资，只核制度，应当设定哪些绩效指标，以的作用。但随着各项改革的推进，尤体现了内部各岗位间的相对平衡，工及如何实施考核，是构建绩效考核系其是劳动力市场的活跃和日益成熟，资收入固定部分占的比重大，活的部统要解决的主要问题。每个企业的特企业的考核体系面临以下两大问题，分占的比重小，更谈不上考虑劳动力点不同，各种考核方法和内容都不尽需要进行相应的调整。市场价位的差别。这种考核办法及工相同

3、，最重要的是考核要适合企业的一是原有的考核办法已不适应企资分配方式，已严重制约了员工积极实际情况和目标要求。业发展的要求。将利润作为唯一的考性的进一步激发和企业的长远发展。在提高认识的基础上，首先，通核指标，不符合企业的实际情况。这瑞星集团建立和实施动态绩效考过对当前企业发展情况和绩效考核现是因为，利润指标往往会受到企业内核体系，旨在对企业的生产经营目标状的研究，指出绩效管理考核中存在外部环境的影响，并不能充分、准确进行考核，有效的配置企业资源，明的具体问题，并分析构建完备的绩效地反映市场变化和企业真实的绩效状确各自的职责和目标任务，改善组织考核体系的可行性和紧

4、迫性。其次，况；利润指标也不能有效的分解至各的反馈机能，提高员工的工作绩效。在对安全、质量进行单独考核的前提部门、各岗位，与薪酬分配合理对接，动态绩效指标体系包含关乎企业经营下，在原有“内部成本利润日核算”与员工收入和个人绩效直接挂钩，形目标实现的关键绩效指标，如产品的系统数据库的基础上，通过建立数学不成目标考核体系，造成员工个人努产量和质量，生产成本、采购成本和模型，对各生产经营公司绩效考核系力方向不明确，不能体现企业战略目采购质量以及安全目标等。将这些关统的指标体系进行了设计，确定了绩标的指引作用。键绩效指标列为考核的主要变量，让效考核系统数学模型的数据来源

5、及业二是原有薪酬结构已不适应企业全体员工理解企业的总体目标、部门务处理规则和程序，建立了以经济效36ENTERPRISEMANAGEMENT7，2009益为核心的动态绩效指标体系。动态设立了安全、环保奖，工作中严格考核，确定目标成本的方法：一是邯钢的“倒绩效考核体系设计原则：一是目标体确保安全、环保指标的完成。逼成本法”；二是根据本企业历史最好系的横向合理性，目标管理的横向公2．质量目标责任考核水平或同行业先进水平进行综合平衡平是指在同级员工中目标制定必须公质量目标考核实行责、权、利相后确定；三是滞销亏损产品直接以现平合理，二是目标体系的纵向合理性，结合的方式，

6、根据现有产品生产装置行销价(不含税价)确定为目标成本。企业整体目标的实现，依托于各个层水平，对各种产品制定不同的质量考为保证产量成本目标的实现，建面目标的实现；三是企业目标与个人核目标，实行日抽样、班抽样分析(样立责、权、利相结合的考核制度。根目标相协调原则；四是目标的设计过本总体为当日或当班生产的所有产品)据产量成本间的内在关系，设计各生程让员工参与的原则。员工可能不了制度，不合格产品不出厂，不计算产产公司月工资提取数学模型，使各子解市场，不了解外部环境的变化对企量。月终对当月产品质量指标完成情公司、分公司的工资总额与产品产量、业的影响程度，但一定了解自己的岗

7、况进行检查考评，视质量指标完成情成本完成情况直接挂钩考核，每月根位工作，了解自己所处的环境，因为况进行奖罚。产品售后质量事故的处据产量成本目标完成情况，按数学模他处于企业的最前线，目标的制定者理，根据事故原因和责任大小，对生型计算出应兑现的工资总额。当某生并不一定比员工更了解这些。产公司、质监部门、销售部门进行处罚。产公司完成产量计划和目标成本时，3．产量成本绩效指标的设计与考核其提取的工资总额与初始设计工资标生产公司动态绩效考核体系的产品产量和产品成本是集团公司准相同。完成或完不成产量计划和目设计对生产公司进行考核的两个重要指标，标成本时，月工资总额随产量的增

8、减、根据瑞星集团的总体目