围绕问题解决的股权激励

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1、人为本24围绕问题解决的股权激励文/佐佑顾问先看一组数据：●　　目前全球500强企业中，超过90%已经引入经理层股权激　　　励计划；●　　在美国和加拿大，超过95%的上市公司实行了股权激励计　划，欧洲多数发达国家比例也超过80%，而国内这一比例不　　　超过20%；●　　自2006年以来，A股上市公司实施股权激励的数量呈上升　　　趋势，截至2013年10月31日合计565家；其中2013年　前10月达到121家，最近三年合计353家，占实施总数的　　　62.48%。股权激励起源于上世纪60年代的美国。作为一项完善公司治理

2、结构、激励公司高管和员工的重要举措，在经历了萌芽和起步阶段后，它迅速在美国、英国、法国、日本等发达国家得到推广，成为一种国际潮流；这些国家也为股权激励的实施提供了立法和政策保障以及税收优惠。而国内由于资本市场不完善、法律不健全以及企业所有者归属等问题，曾经在相当长时间中，股权激励成了实施者、市场及监管方三方讳莫如深的灰色地带。为有效规范和引导企业实施股权激励，证监会、国资委及财政部分别在2005年、2006年相继出台一系列研究25政策文件，包括《上市公司股权激励管理办法（试行）》及备忘录、《国有控股上市公司（境内）实施

3、股权激励试行办法》、《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》等，鼓励企业积极推行股权激励计划。此举一出，市场反应强烈，各类企业纷纷推出股权激励计划。一时间，股权激励成为上市公司、非上市企业激励创新的代名词。到底是什么让股权激励如此火热？在探讨这个问题前，不妨简单地对股权激励进行描述：采取股权（股票）的方式，设置一定的目标条件对员工进行激励；当员工达到目标条件后，可以通过一定方式获得股权（股票）。深层次思考来看，佐佑顾问认为：人力资源资本化是股权激励大行其道的根本原因。中国经济进入知识和信息化时代后，物

4、资资源不再相对稀缺，在国际化、开放性的人才竞争环境中，人力资本（生产要素）的流动性越来越强，其边际替代性也越来越强，因而融智胜于融资。而互联网精神（开放、自由）的泛滥和影响则为这种流动性提供了更广阔的空间，人力资本而不是物资资本的投入越来越成为企业突破发展瓶颈、实现转型升级的关键因素。同时，企业由于所有权与经营权不对等造成的“委托—代理”问题越来越突出，传统的短期薪酬福利体系已不太能发挥其激励作用，更多的经营层开始追求职业归属、事业认同，渴望完成从“打工者”到“老板”的身份转换。股权激励的出现恰好解决了以上问题。一方面

5、，它用股权的方式将经营层和核心人才的长期利益与企业长远发展捆绑在一起，实现了对人才的有效保留和吸引。另一方面，它使得员工通过自身努力成为企业主人成为可能，给予员工长远的事业人为本26激励，满足了员工的归属感和自我实现需求。当实现了对“人”这个主体的有效驱动和激励，完成企业业绩、达成战略也就水到渠成了。从这个意义上说，股权激励将是企业实现转型升级、长远发展的必然选择！不妨分析几个现实案例，看看股权激励是如何解决企业经营和管理的现实问题的。1.华为员工持股制度华为如今已成为中国民营企业的一面旗帜，除了发家和奋斗史外，其独特

6、的员工持股制度也颇耐人寻味。1990年，华为开始尝试员工持股制度，由于是非上市公司，只能发行内部股份，约定股价和分红比例向技术和管理骨干配股。当时在由贸易公司向自主研发企业转型的华为面临着研发投入大、资金严重短缺、融资困难等残酷现实，而这种员工持股制度及时为华为赢得了大量资金，为华为顺利转型立下了汗马功劳。1997年华为实行员工持股改制，当时在册的全部员工股份转入公司工会名下，由工会代行股东表决权。由于这时华为已进入高速增长期，员工持股制度逐渐演变成为一种重要的激励制度，与工资、福利、奖金等共同构成了完整的薪酬体系。这

7、种持股政策在华为形成了强大的人才磁场，使得华为聚集了业内一大批青年人才，有效支撑了华为的高速发展。2001年，华为聘请咨询公司对员工持股制度进行改革，完成了实际股权向虚拟受限股的转变。员工配发的不再是1元/股的原始股票，而是以年末公司净资产为标准的期权。持股员工权利仅限于分红和股价增值收益，不涉及产权，员工离开公司时股权需要研究27被公司赎回。这场改革完成了华为股权激励的规范转变。随着公司业务和规模的持续增长，股权不可能被无限稀释，这将不利于公司内部管理。对于少量核心员工采取实际股权，对于多数普通员工的中长期激励则采取

8、虚拟受限股的形式，这样既保留了对员工的吸引和激励，又不至于对公司治理结构造成严重影响。然而这种曾为华为带来无限动力、带有合同约定性质的虚拟受限股制度也遭遇了信任危机。2003年，华为两位资深员工，以同股同权的原则为由，将华为告上法庭。原告主张，华为应该以每股净资产价格，而不是1元/股的发行价格回购虚拟股票。虽然最终结果是两位员工败