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1、第26卷第124期湖南财经高等专科学校学报Vol126No11242010年4月JournalofHunanFinancialandEconomicCollegeApr12010浅谈企业薪酬激励的改进策略———以M公司为例彭程远(湖南电广传媒股份有限公司,湖南长沙410003)【摘要】M公司薪酬激励机制存在与企业战略冲突、管理模式欠缺灵活性、员工薪酬晋升渠道单一和缺乏薪酬激励的沟通等问题。应通过采取制定与企业战略相契合的薪酬激励机制、建立与企业生命周期相匹配的薪酬激励模式、完善薪酬序列、扩展薪酬级别、保密与公开相结合的薪酬激励制度等措施来
2、完善M公司的薪酬激励机制。【关键词】激励机制;薪酬公平;宽带薪酬;薪酬沟通;企业战略【中图分类号】F272192【文献标识码】A【文章编号】1009-4148(2010)02-0137-03[2]一、M公司薪酬激励存在的主要问题标的不匹配,失去了支撑公司战略的价值。M公司薪酬激励机制从无到有,实现了一个质的2、薪酬激励管理模式欠缺灵活性飞跃,并一度发挥了非常大的积极功能,但随着企业的企业在建立薪酬激励机制之初,往往迫切需要确保高速扩张与经营环境的日益变化,M公司的薪酬激励实施效果,这恰好容易导致企业薪酬激励模式缺乏灵活机制显露出了一些滞后
3、性与不相适应性,主要表现在如性,主要表现在:一是管理模式固化。企业在整体框架下几方面:上一般不会轻易改变所采用的管理模式,而薪酬激励管1、薪酬激励机制与企业战略冲突理必定会顺从企业的管理模式,很难完全改变。二是薪在绝大多数情况下,企业建立薪酬激励体系都应当酬激励设计模式固化。对企业而言,最初建立的薪酬激与自身发展战略接轨,在支持企业战略目标实现的基础励体系往往很少考虑个性化激励因素,而是采用比较统上,使其战略目标不再是空中楼阁,而是通过薪酬激励一的标准。例如,在M公司存在设计岗位时忽视了影切切实实地落地,同时也促进薪酬激励价值的实现,但响
4、岗位价值的权变因素与重要性权重比例,导致薪酬方在M公司,这种结合并不是那么完美。企业从薪酬管案中岗位价值相对固化,而实际岗位价值变化后没有合理到薪酬激励,进而建立薪酬激励体系是一个循序渐进适的薪酬等级与之对应;年终奖金兑现时不考虑部门与[1]的过程,也是比较缓慢和痛苦的蜕变过程。正是这种员工工作业绩,而是按统一标准发放;福利模式简单,利益重新分配的阻力,使得企业一旦形成或达到自认为内容单一,且对所有员工都是统一的福利待遇,其设计满意的激励效果,便开始静静享受其成果,并加大力度不能满足员工不同层次的需求等。固定该机制以便稳固其功效。而企业战
5、略目标的制定与3、员工薪酬晋升渠道单一实现不能脱离实际环境,而必须与企业当时所处的内外在M公司,企业薪酬激励主要是通过日常薪酬管环境紧密结合在一起。现在环境时时刻刻都有可能发生理来实现的,而薪酬管理体系主要采用职务薪酬体系,变化,由于相对固定的薪酬激励模式与瞬息万变的环境薪酬激励模式也没有采用全方位的全面薪酬激励模式,所导致企业战略的调整或者改变必然会产生一定冲突,没有激活全面薪酬体系中非经济薪酬中潜在的激励因先前建立的薪酬激励制度恰恰导致了与现今公司战略目素。这样单一的薪酬体系以及片面的薪酬管理模式导致·收稿日期:2010-03-25作
6、者简介:彭程远(1977-),女,湖南汉寿人,湖南电广传媒股份有限公司人力资源管理专员,工商管理硕士137提高员工薪酬等级只能靠职务晋升,而一个企业、一个权。就集团企业而言,有必要将下放的薪酬决策权集中部门不能全都设立总经理、部门经理,它所拥有的职位到企业总部,改善由于薪酬管理分权而导致企业业务部非常有限,这样员工职业生涯发展都依赖职务晋升这一门各自为政的局面,促使企业重新集中分散资源投资于条独木桥,没有可能通过个人能力、业绩等其它渠道实主营业务。现,这样就很难满足员工自我发展的欲望,抹杀了员工2、建立与企业生命周期相匹配的薪酬激励模式工
7、作成就感。企业薪酬激励模式并不是一经选择就永久不变,而4、缺乏薪酬激励的沟通必须保持整个薪酬激励机制具有灵活性,根据企业生命在薪酬激励沟通方面,无论是薪酬管理理念,还是周期特点做相应调整,才能化解矛盾,推动企业发展从薪酬政策的执行都没能达到激励员工、提高组织效率的一个周期顺利过渡到下一周期。一般来讲,企业发展可目标。例如,企业薪酬管理理念与员工沟通上存在误以被分为四个阶段(见图1),这里主要从三个主要阶区,认为薪酬管理是公司管理者的权利,员工应该无条段———即成长期、成熟期和衰败期来研究相对应薪酬激件接受,接受不了可以换别的公司;企业执行
8、薪酬保密励模式。制度,任何人不得向其他员工透露自己的薪酬水平,也不允许打听另外员工的薪酬状况;企业的人力资源部在向新员工介绍其薪酬状况时,也对整体薪酬信息采取保密态度,从而造成了所传递的浮动薪
