题目员工绩效考核多元评估

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1、題目：員工績效考核——多元評估與回饋 多元評估與回饋是一種員工績效評核方法，有別於傳統僅依賴主管的單一評估法，其對工作績效的考核將更具信度與效度，也象徵企業文化更趨向開放、誠實。 　在1990年代以後，有許多學者專家主張對員工的績效考核，應該從主管單一評估，改為多元的管道進行考核，這種多元方式有人稱為360度評估法、多元評估法、或多評估者評估法，我比較喜歡用「多元評估與回饋」來稱呼。　所謂多元評估與回饋（Multi-SourceAppraisalandFeedback，是以主管、同仁、部屬、以及自我的評估，還有外部顧客等各方面進行評估，以取代過去只依賴主

2、管的單一評估法，特別是自我評估，更是行為改善的一大依據，因為自我評估可以提供自己作為行為改變的重要參考。 多元評估與回饋象徵組織的轉變 　在歐美日的企業裡，對員工使用「多元評估與回饋」的方式，已經非常普遍。企業運用這種評估法的理由之一，就是多元評估比起單一評估對於工作績效的考核或改進，都更具信度與效度。而且，使用多元評估與回饋的方式，也會改變企業的文化，使文化趨向於開放、誠實，且更關切集體的績效，當然這種評估法也象徵著組織的轉變，開始對部屬進行授權。　「多元評估與回饋」所提供的回饋效果，往往具有潛在的力量，以幫助企業進一步獲得發展，這種測量可以避免在回饋

3、時的誤差，以及對獨特個性評量的差異，還有測量工具本身出現的信度與效度貧乏的問題。因此，相較於其他人力資源工具而言，「多元評估與回饋」具有以下四個特質：(1)自願自發；(2)保密；(3)自我評估；(4)學習導向而非評估導向的一種方法。　此外，探討「多元評估與回饋」方法時，也必須進一步思索績效考核的意義在哪裡。甚麼是績效考核？績效考核是一種正式的、結構化的評估員工工作表現與行為的制度，目的在發現員工表現的特性，以便在考核後給予適當的回饋。　企業為甚麼要對員工進行績效評估？其目的不外乎有以下五種：　１、作為日後人力資源管理決策的參考（包括升遷、轉調、解職等）。

4、　２、作為員工未來在訓練與發展需求之確認。　３、作為當下在甄選考核與發展計畫有效性之標準。　４、作為提供員工回饋的工具，使他們瞭解組織對他們的看法，並且進行相關行為的改善。　５、成為酬償分配的基礎，表現好的可以分配更多的酬償。　在印象中，曾有一項有關績效考核在企業用途的研究（複選之後的結果），其結果是如此的： 用　途百分比薪　酬85.6績效回饋65.1訓　練64.3升　遷45.3人事規畫43.1留人或解雇30.3研　究17.2 　事實上，績效考核制度必須讓員工感受「努力-績效-報酬」之間是有關連的，因此必須考慮程序正義與分配正義兩項限制。在程序正義方面，

5、公正的考核制度與方法是必須的，在分配正義方面，依照制度來分配是重要的。而且，有哪些工作表現的績效需要評估呢？大多是工作成果、工作行為、個人特質等內容。　為甚麼我會談論這個主題呢？因為年底將屆，又是績效考核的時節，最近我在企業授課，總是有人提出這樣的問題：「該如何評估員工的服務表現呢？」我總是建議採用這種多元評估回饋的方式去進行，而且還要納入外部顧客，包括上游的供應商、協力廠，以及下游的經銷商、零售商，還有最終的使用者。　多元評估與回饋的方法，多是由主管、同仁、部屬、自己和（或）顧客，一起提供不具名的回饋給被評估者。在1993年裡，HRMJ（人力資源管理季

6、刊）就發表過多篇研究，敘述多元評估與回饋的方法，可以成為企業競爭優勢的來源，以及這種回饋在管理技巧發展上的衝擊，並建議提昇同儕評估的權力。此外，這些研究也顯示越是多樣化的作法，越可以影響評估介入行為改變的成功率。　「多元評估與回饋」方法可以扮演創造技術儲備的角色，並且提供在員工技術與能力成形活動中更緊密的整合，除了帶給個人的利益之外，還可以帶給組織兩個潛在的價值。第一是從其他成員給予更多的回饋，將比只有管理者一個人的回饋內容更為豐富，對於績效的幫助更大；第二則為多元回饋可以增強與支持來自於管理者的回饋，也降低個人偏見的影響。 企業的實行與討論 　在許多企

7、業裡面實行的討論中，我得到三個與「多元評估與回饋」有關的看法：第一、這樣的活動是一種具有診斷性質的活動，第二、學習轉移與線上管理的支持同樣重要，第三、比起單一評估法更具有較廣幅的行為增強作用。　因為多元，所以至少要讓直屬上司、四周同事、自己、直屬部屬等四種人參與。而且評估方法可以使用書面的方式進行評語的提供，也可以記載一年來的特殊事蹟，或者設計一些評估量表，以表現在這段時間內的行為與認知及價值觀，所以發展出適當的、附註行為評語的評估量表，也是一種可以採行的方法，當然由主管主持，評估的結果可以進行多人比較，也可以收到互相學習、組織學習的知識管理之目標。　換

8、言之，評估之後必須提供績效回饋，讓被評估者知道那裡做好、那裡沒做好，因為每個人都