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1、绩效考核具体操作方法绩效,考核1.考核目的!U7P/s6H1P$g/k(o+@1] （1）6h*s5]:A;E8Z1~;X作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。8~6s-y:V!}([*v （2）1l/l(D ],z6Q作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。-e9E2Z)i9m4o （3）6B;u*K/?9m(A1r%D作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。.{!R#L/i%h#I#^(E3f （4）&'r D8E1K)M作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 E7W:T*t.y'u's
2、8{ （5）:B5w5W-W:a#o-k0s+w&e3L考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。0t!g5^-z/O.K3N&Q 2.考核原则5{1O)]1_%{!e7B （1）4;^,o;t)Z+G对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。5d+F;w N'r/y&e4Z （2）0r-U"{,e:P5
3、!U1]+h"?程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。4L"k.B0?6P(U （3）;f#J+H!I1g!n制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。*
4、v6b/^4f+i6A!
5、4` x （4）;u0A;I+[#a3t6`$D考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。5w#N){2C4Y+a#H,5D"m （5）!l2g g'n*W$Q#?提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。%D V0F-y:H"m （6）8Y._)Z"w6I!M8p(u/j大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。/v,j0M,{:s,r 3.考核时间7p;q"F+X/j!N&5v;w （1）-_9M$S1{%O8W分为定
6、期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。#d0J5})^%V-[ r5O)L （2）2C;T3O4Z9f9E P,[基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。4H;t,c2I H/D8X/m 4.考核指标体系&c1s.U,c9b1K 企业考核指标体系%r)b-@,S$t.y6t-L*G 对不同考核对象：:@6o'H-C3f/o6W职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。*{,l1g7M3~)b9o%r 对不同考核目的： _+}$L+d7a4N2D7~2[奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。2C'A*t4j8H(h
7、 5.考核人与考核形式*l"q0y+z#e7O&q)?0d3K （1）/N W9]1H-_/]%d直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。*v;H7F"P(O!i9J （2）!X1`%J:R%g&E(k5O间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评.O9F(Q(
8、5o$F:I.D价。:{3O Y0K/e1X+^'n.})H&L!o （3）.w%I:u*B+ M+n @4`9^同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和
9、中层职员。5r$H5Z&?8k5h*k （4）0q3j(J/M#J1S自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。.`7k3X-`'~'z q6x （5）!X4a:B/@%J0Y6n#^1V下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。%u7w+r7
10、8s!^ （6）*[:V7p4O2H7b2j(X4@外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。:L:l'j&
11、f&U:A:z （7）"x$V%L(_7^;{.D)R%S外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。!O5p8C"T&~,[*V （8）6k+~ g8j,p,T7K:p现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。;l4x6i9e:].`+x6c8n:C.i 各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。9j;F6L"E*?#?
