企业并购的文化整合动因_障碍分析及其模式选择

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第卷第期管理科学年月,,企业并购的文化整合、动因障碍分析及其模式选择廖泉文,李鸿波厦门大学人力资源研究所,福建厦门、文化整合的基本内,了企业并购的文化摘获在对并购中企业文化涵解释的基础上提出整合的三大动因同时从企业文化自身的特性、企业文化差异、企业文化冲突等角度分析了文化整合所,面临的障碍最后从三个不同的维度出发提出了企业并购的文化整合的三种选择模。式关镇词并购企业文化文化整合一一一中图分类号几文献标识码文编号田以,曰一,一决二沁币,,加出川三,〕℃阴明沮眠,以恤,四此刀砚洲二即坛滋玲山如卿泪吧引宫力。从上世纪初至今,全世界共掀起了五次企业并并脚中的企业文化、企业文化整合的荟本内涵购大浪潮。在知识经济时代,企业并购呈现出范围沃特曼和彼得斯在《成功之路》中将企业文化概、、,“,广巨额化跨国化等一系列新特点并逐渐成为世括为汲取传统文化精华结合当代先进的管理思界各国企业扩大规模、获取竞争优势的最有效的战想和策略,为企业员工构建一套明确的价值观念和略选择。但是,这一战略选择能否实现其目标,不仅行为规范,创设一个优良的环境氛围,以帮助整体、、、,、。”仅是靠厂房机器技术资本的叠加所能决定的即的静悄悄地进行经营管理活动企业文化作为一不完全取决于有形资产规模的简单增加,更重要的种组织文化,由不同形态的文化特质所构成的复合是在有形资源的优势互补过程中,如何克服并购企体系,是企业长期形成的、稳定的文化观念和历史传,达成统。业和被并购企业目标企业之间的文化冲突以及特有的经营精神和风格由于企业文化的差文化认同,实现从有形资源到企业文化为核心的无异性及其自身特性,企业并购中必然伴随着并购企形资源的整合,从而在根本上提高企业的核心竞争业和被并购企业之间两种企业文化的相遇、交汇甚一一收稿期,,,、,。作一女福建龙岩人者两介廖泉文现任厦门大学人力资源研究所所长博导研究方向人力资源管理 管理科学叉年月,,面,至冲突企业文化整合便应运而生成为企业间整合矛盾的另一个方面就是企业文化的可融合性的关键。企业文化整合是指企业在并购过程中将相文化的可融合性反映了不同企业文化之间的相互联、、,异或矛盾的文化特质在相互适应认同后形成一种系相互作用的性质特征这些不同的企业文化在一和谐、协调的文化体系。企业文化的整合是一个涉定条件下是可以相互融合的。及多方面的复杂过程,它不仅表现在管理层的发展企业在激烈的市场竞争中是不断发展变化的,战略、经营思想、管理哲学等方面,也表现在企业员这种不断发展变化是为适应市场竞争的需要。随工的工作作风、、对公司总体目标的认同和,企业原先的文化也会发生相应精神风貌着企业的发展变化自觉贯彻执行等。的变化,即一方面不断保留并添加进有利于企业发展,有利十企业在市场竞争中处于更为有利地位的企业并购的文化整合动因,、文化精髓同时丢弃掉不适应本企业发展不适应市失当的企业文化整合必将导致并购绩效的下场竞争的过时文化,这个变化实质就是企业文化的降绒并殉的失败融合过程。许多企业在进行并购决策时更多考虑的是企业企业文化的协同效应成为并润企业文化整合、生产、、间业务营销网络技术等看得到的企业资源的驱动力,十,能否实现互补以达到的整合效果而不重〔。规模效应是促使企业并购的基本目标之一企。视文化整合对并购绩效的影响和关系然而我们应业通过并购来提高效率,达到“十”的效果。对,该看到企业的并购要取得成功就必须进行一系列这种规模效应的解释,传统理论大都从经营协同或,、、的重要整合「作如资产债务整合组织结构整合,而忽视一管理协同角度进行了对企业文化协同这,经营战略整合等其中企业文化的整合是一项极为对企业并购绩效具有深层次影响的重要因素〔。事实,。关键的任务它对企业并购的成功有着特殊的意义上,并购的规模效益不只来自经营、管理的协同,也任何失当的企业文化整合的行为所带来的后果将是。所谓企业文化的协来自于企业文化的协同效应川极其危险的,必将影响和关系到企业并购绩效,这已同效应是指积极的企业文化由于对某些企业的消极经为国内外众多的并购案例以及相关数据所证文化具有可输出性而存在规模经济的潜能,从而在。,实川例如浙江康恩贝集团第一次重组浙江凤凰、企业并购活动中通过对消极文化的扩散渗透和同,,时曾经向浙江凤凰注人很多优质资产但却不重视化来,。通提高整体效率产生企业文化的规模效应,两个企业的文化融合具体表现为浙江凤凰员工头常企业并购的规模越大,这种文化协同效应对效率,上仍带着国企老大的光环根本瞧不起由街道小厂。,、,的贡献也越大但是同经营管理协同一样源于发展起来的康恩贝集团员工间的沟通和协调发生企业文化协同的规模效应也存在一个适度规模,即严重问题,原有两个企业的各种管理文化和行为方规模达到一定的程度而刚好没超过企业文化的包容,式等未发生相应的改变两种文化在资产重组过程度。由此,正是文化协同效应的存在,可见并购企业。中发生严重冲突结果浙江凤凰的经营状况自重组才,通过影响所有员有足够的动力来进行文化整合后并没有得到改善,反而每况愈下〕又如,性沟年美工的心理和行为使并购双方融为一个具有共同经营〕〕,国桂格公司以亿美元收购了公司但是、目标相同价值观和利益共同感的组织由卜双方的经营风格差异太大,且在并购后忽视了对企业文化的整合,结果盈利急剧减少,最后迫使桂企业文化整合的陈碍分析格公司于年月日将、」￡公司卖给不同企业因自身的社会文化背景如国家、地,,、、、、公司另外据有关数据统计在全球范围内资区民族宗教等企业性质成长轨迹以及企业家产,而那些失败的重组,、屯组的成功率只有左右管理者风格的不同有着各自独特差异明显的文案中以卜直接或间接起因于新企业文化整合的化同时由于企业文化属于意识形态的东西,有着自。,失败在这些失败的例子中除了有形资源整合身的特性,因此并购企业的文化整合既是一个涉及中出现,、,不和谐外其中一个很重要的原因是并购企面广操作难度大的过程也是一个需要长期磨合的。。,业问的企业文化整合失败过程在这个过程中并购企业与非并购企业文化企业文化在一定条件下的可融合性使得并购的自身特性成为并购企业文化整合面临的先天性障中的文化整合成为可能碍,双方企业客观存在、明显的文化差异为文化整合、不同企业由于自身的社会文化背景如国家地设置了潜在的障碍,而并购企业与目标企业之司的区、民族、宗教等、行业以及企业性质、成长轨迹的文化冲突则成为文化整合中不可避免的现实障碍。不同,以致有着各自独特的文化。这是矛盾的特殊企业文化的自身特性成为企业并润的文化整性所决定的,矛盾的特殊性决定了每种企业文化的合所必须面临的先天障硒、。单独存在是此非彼但是这仅仅是矛盾的一个方企业文化给企业并购中的文化整合带来先大障 、第期企业并购的文化整合动因障碍分析及其模式选择碍源于其自身固有的特性,即企业文化的历史积淀广义的概念包括积极冲突和消极冲突,而狭义的概、、深层念指的是消极冲突。“”均采用狭义性变迁的迟缓性以及企业文化作用的间接性本文所用的冲突。,。,次性由于文化的存在可能长于组织的存在当组概念正如前所述文化差异仅仅预示着文化冲突织形态发生改变后,原有企业文化并不会立即消失,的潜在可能性,这也就是说它并没有象文化冲突那有一定的历史积淀性,继续对原组织成员产生影响。样对企业并购的文化整合造成现实的困难性。在企由、,,于这种积淀性记忆性使企业文化的变迁具有迟业并购中作为不同组织深层次稳定形成的企业文缓性,而并非组织结构一经更新,文化也随即更新。化的交流汇集和冲突是矛盾无处不在,企业文化的冲“阿基里斯的后脚跟”闭,因此并购中要改变或创新一种企业文化需要长期的突成为阻碍购并成功的努力和坚持,不断克服文化整合中的障碍。但是企也成为企业并购的文化整合中无法避免的现实障,。。业文化发挥其作用也不象有形资产那样通过其自碍和认为企业文化冲突一般会经历四身的产出直接决定效率,而是通过影响企业员工的个阶段第一阶段是感知差异,即人们首先注意到的心理,进而影响其行为,影响对有形资产的利用、、和整是两个企业领导人的行为风度各自的产品和声誉,最终影响企业。、,体的协作的经营管理效率所以与在两个企业工作的人两个企业经营的所有方面甚有形资产相比,企业文化的作用体现出间接性和深至是最平常的方面也引起了人们的注意第二阶段层次性,正因为这种间接性和深层次性,使企业,文化是扩大差异即两个企业可感知的差异随着时间逐,,一定程度上表现为潜在性其作用是无形的并购企渐尖锐和突出,业务系统的差异反映了深层次的价,,业的文化整合往往难以察觉也不易适时把握从而值观和经营理念方面的差异第三阶段为典型化,即。、造成文化整合的困难一方员工认为对方员工的样子做事方式等几乎所企业文化差异为企业胸并的文化整合设潜有的方面都很相像,于是用一些简短术语为他们建在性的阵礴立一个典“”,型的形象每一方对自己和对别人的概、并购企业之间双方由于社会文化背景企业性括都是不同的,一旦典型化,就意味着一方放弃进一,质以及企业家管理风格的不同不同的企业在其文步探究、理解甚至有接受另外一方文化的愿望和努。化上的差异是客观存在的具体包括①双方社会力最后一个阶段为压制,此时其中一方企业的文化。、、文化背景的差异不同的国家或地区民族宗教具被压制,一方是胜利者,拥有优越的文化,而对方则,,有不同的社会文化背景这些不同的文化土壤中生被看作失败者,文化也是劣等的。优越感不仅仅意。、成了适应各自社会文化背景的企业文化如东西味着态度和观点,而且直接导致让对方无条件地按、,方文化的差异造成东西方企业文化的不同西方强照自己的方式来制定战略、政策以及行为方式的强,调个人英雄主义和创新而东方更强调集体合作和硬要求。由此,肯定会疏远对方企业并会引发它的。。稳健②双方企业性质的差异这主要体现在企业强烈抵制,并且丧失了整合所带来的优势。的经营领域与成长轨迹方面,不同经营领域的企业,文化整合的摸式选择必然造成企业文化差异如迪斯尼式的传媒娱乐业。同样,企业在文化整合是企业并购中并购企业与被并购企业与稳健保守的金融业不同成长轨迹、,及其传统积淀中也会产生出独具特色的企业文化。双方互动的过程所以企业并,③。购中文化整合模式较为复杂并可以有多种方式加企业家个性的差异并购企业之间由于各自的企。,业家个人的素质、管理理念、价值观及其感召力的不以选择对文化整合模式的选择要特别注意避免同,必然造成企业文化的差异。如松下幸之助的管因文化整合模式选择不当导致文化整合的失败理并购后的存续或新的企业文化呈现混沌、无所适—从思想及其价值观始终无形支配着松下企业的文,。、、〕化无州和、等人认为如果文的状态即存续企业或新企业既不珍惜原来的价值,,,“”,观将其抛弃同时又不认同整合后企业的文化企化差异很大就有可能导致文化模糊会使整合陷、,人停顿状态,很有可能成为并购不能实现预期目标业文化与员工心理纽带出现扭曲变形甚至断裂价、、、、的主要原因。,这里必须指出一点,值观经营宗旨态度和行为也变得盲目茫然混但是并购企业的,、。文化差异只是对文化整合构成一种潜在的威胁如乱无序果预防得当的话,反而可。文化整合棋式选择的维度分析以提高购并业绩根据,、和对家意大利和英国企业在维度是衡量文化整合模式的尺度不同的维度。年一年间跨国购并的研究结果表明,民族文化决定了不同的文化整合模式企业并购中文化整合。模式的选择可差异提高了跨国购并业绩以从三个维度加以考虑文化冲突成为企业文化整合所难以避免的现维度并购战略的目标驱动方式实陈碍根据并—购战略的目标驱动的不同,通常可将并组织行为学上冲突的概念有广义和狭义之分,购战略分为横向并购、纵向并购和混合并购三种目 管理科学以〕年月表文化整合三种摸式的比较文化整合模岁一体化的文化整合模式吸融式的文化整合模式隔离式的文化整合模式维并购战略的目标驱动类型横向并购横向并购纵向并购纵向并购混合并购企业文化差异的管理假设利用化管理假设最小化管理假设忽略管理假设并购企业的文化包容度并购和被并购企业双方,并购和被并购企业双方并购和被并购企业的文化包容度弱被并购企业的文化包的文化包容度强宝的文化包容度弱兰弓寸它呈。。标驱动方式横行并购是指生产同类产品或提供同以往的任何一种文化了一体化的文化整合模式的,、。,种服务的企业之间进行并购以达到扩大规模占领目标是希望获得揉合了双方文化的长处例如几‘市场份额的目的纵向并购是对生产工艺或经营丈海贝尔公司是中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡式上前后关联或者生产、销售连续性过程中互为购特贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立买者和销售者的企业之间进行的并购,其主要目的的,在公司建立之初,各方就本着互惠互利的原则,是实现组织内部一体化,,,“、节省交易费用既不是横向加强沟通精诚团结逐步形成了全新的团结奋井购,也不是纵向并购,就属,、”于混合并购采用此种进为大家的贝尔文化并且由于灵活多样的促销目标驱动方式主要是为了通过多元化经营来降低风和优质的服务以及良好的用户沟通等因素,企业获,、。。险达到资源互补优化组合的目的得了巨大成功公司最初注册资本只有万美维度企业文化差异的管理假设元,而到了年,一年就实现产值亿元,利税企业文化—差异管理假设有三种第一种假设是超过亿元。虽然我们在贝尔公司的文化模式中忽略管理假设,即不同的文化之间是不相关或是相仍可以找到合资各方的原有文化痕迹,但却已今非一,可,,。互独立以忽略无须管理第二种假设是最小化昔比其文化已具有新的特质与内涵这种模式较管理假设,即不同的文化会产生问题或构成威胁,需适用于横行并购、第三种企业文化差异的管理假设、要妥善加以管理和疏导,将差异最小化第三种假设并购和被并购企业双方的文化包容度强的情况见,。是利用化管理假设即不同的文化是相互学习并进表行革新的机会或是产生竞争优势的原因,因此对文吸融式的文化整合模式化差异应加以利用〔此种模式是指在被并购企业原有落后文化清维度并、瓦解的基础上,购和被并购企业的文化包容度除把兼并企业自身的先进文化文化包容—度指的是并购方与被并购方企业的员新的经营哲学、管理理念嫁接进去,以并购企业的—企、,几对自己与对方企业文化的态度立场以及对不同业文化代替被并购企业的企业文化从而被兼并企的价值观的认可程度。当并购企业与被并购企业的业成功地被完全吸收、融入到并购企业的文化中去。文化包容度都较强时,意味着并购方对异质文化比吸融式的文化整合模式是当前许多企业在并购中所,。。较宽容而被并购企业对外来文化容忍程度也比较采取一种较为常见的文化整合模式这是因为被并,易,高于接受外来文化可能的新作法而当并购企业购企业在大多数情况下往往经营效益较差管理制与被并购企业,,,的文化包容度均较弱时他们可能对度较不合理企业文化落后无法适应市场竞争的需、。,不同于自己的外来文化持不认同排斥态度要所以并购企业往往觉得将自己先进的企业文化文化整合的模式选择、移植融人到目标企业即被并购企业是非常必要一体化的文化整合模式。,的海尔集团就是运用这种文化整合模式的典范莫朗快在《跨文化组织的成功模海尔集团兼并亏损企业时,并未按常规先注人资金,式》中认为文化一体化并非单方的妥协,它产生于多而是首先将该集团的一整套企业文化输入到被兼并元化组织为获得共同目标而联合努力的过程之中,企业中去,其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣拥有适应性和学习性,并且是一个动态的过程。这食父母”的服务观念“高标准、精细化、零缺陷”、也就是说,经过两种优秀文化的双向渗透和有机融“质量是永恒的主题”的质量观念“高质量的产品是,、、合形成包容双方优良文化特质的一种混合的超越”“”高质量的人干出来的人人是人才的人才观念。。,个别组织的新文化尽管还能在这种新文化中找到等由于这些先进文化理念的输人活化了被兼并,原有文化的若于痕迹但是这种新文化已经不同于企业的有形资产,使其生产经营水平也得到大幅度 第卷第期管理科学年月〕团非对称信息下创业投资退出激励机制研究王亚民,朱荣林上海交通大学管理学院,上海以,加速高科技产业和。】〕摘要创业投资促进创新国民经济发展通过对证券市场机制的,气〕创业企业家激励功能理论分析和模型研究发现证券市场机制使创业资本可以通过〕,,退出形成对创业企业家以公司控制权转移为核心的非现金激励从而减少了风险投资家和创业企业家两者之间信息问题和由此产生的委托一代理问题,最终促进创业投资的发展。关健词创业投资公司控制权激励模型一一一中图分类号邢文献标识码文章编号《。收稿期一一“”舀金项目国家社会科学基金青年项目乃作者简介王亚民一,男,江苏省建湖县人,毕业于上海交通大学科技与社会发展研究所,获硕士学位,现为上海交通大学安泰管理学院企业管理专业博士研究生,研究方向证券市场与风险投资。,在短短的一、。,,提高二年内迅速地扭亏为盈当企业管理并购属于横向或纵向并购战略的目标驱动、并购企「〕陈红,纪不雁,张铱强企业兼并中的文化效应业的文化包容度弱而被并购企业的文化包容度强且分析〕机械管理开发,以〕,一,,采用文化差异最小化管理假设时应采用吸融式的法〕一」〕瑞士」硫。文化整合模式见表著石永恒译跨文化管理仁〕北京经济管隔离式的文化整合模式理出版社,《隔离式的文化整合模式的特征就是并购和被并〔田明华,陈建成,王自力企业重组中的文化冲购的双方企业在极其有限的文化接触、交流的前提突、文化特征和文化整合〕科技与管理,,。,下彼此保持各自文化的独立从社会学的角度看仄一此种模式,并购企业除了在重大问题上做必要的干「〕程兆谦,徐金发企业文化与购并研究〔〕外预外,基本允许被并购企业文化上保持独立,从而减国经济与管理,,一,,少了与被并购企业发生公开冲突的机会有助于缓仁〕由沮二咖。,解并购所带来的不安和紧张一般来说当并购和二而、,被并购的双方企业员工希望保持原有文化拒绝接呷吐【,,,,受并购企业的文化时为了避免强烈的冲突可以采叉一用这种模式。如美国通用公司控股日本五十铃公司郑海航,李海舰中国企业兼并研究「北时,美国通用公司并没向日本五十铃公司输出、渗透京经济管理出版社,任何文化,而是采用了完全隔离式的文化整合模式。【王玉堂,蒋忠永购并中的企业文化分析〕这种模式较多用于纵向一体化兼并战略和多元化兼南京社会科学,,并战略见表。「苏勇,杨戟勇资产重组应高度重视企业文化整合〕工业企业管理,,参考文献盛〕王」恤巧二诀,,仁赵凯不只是把椅子搬在一起仁现代工商,,南咖尧洲〕,,即昭【〕苏勇,杨戟勇资产重组与文化整合经济一口