跨国企业的跨文化管理

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1、跨国企业的跨文化管理——以TCL集团为例前言一、关于跨文化管理（一）概念（二）企业跨文化管理的策略选择（三）跨文化管理的有效手段二、企业跨文化管理的重要性和必要性（一）提高企业核心竞争力和国际竞争力的重要途径（二）深入了解本土文化以减少文化冲突（三）跨文化沟通管理增进员工的凝聚力（四）文化的渗透和趋同打造学习型组织三、并购失败之文化层次的思考（一）外部原因（二）内部原因四、TCL集团实施跨文化管理的存在问题（一）激励方式选择的矛盾（二）管理风格的冲突（三）组织结构的非适应（四）执行方面存在挑战（五）交流沟通

2、存在障碍五、TCL集团国际化过程的对策和建议（一）充分认识文化差异（二）加强企业文化的整合能力（三）提高人力资源管理水平（四）加强管理人员和员工的培训（五）加强对社会文化变革和市场需求变化的研究（六）创建不断创新的企业文化七、结束语TCL并购后期整合中文化、管理冲突十分激烈，导致技术人员整合不能顺利进行，进而使技术整合难度增加，并购双方技术的差距导致TCL并购失败。TCL的跨国并购存在文化融合准备不足。TCL集团潜在的企业文化1、诸侯分权文化诸侯分权文化是TCL的一大特色。李东生向来习惯于分权，很少过问各子

3、公司的管理细节，他看中的是业绩，因为权力的下放就是责任与利益的下放。正是这种“分权”，造就了TCL昔日的繁荣。并购后的TTE也采用了这一方法，五大业务中心都充分将责、权、利下放到各个负责人，“大诸侯”套“小诸侯”。业绩上升奖励，做不好就换人，成为TCL“诸侯们”不可逃避的命运。然而这种分权带来了两个后果：一是被并购的法国企业中很多职位被调整，一些主要职位也多由TCL派人员担任，原法国企业的一些员工尤其是管理人员的职位被下调，这自然会导致不满；二是带来了薪酬上的变动。以销售业务为例，法国原定的员工薪酬比较稳定

4、，而TCL采用的薪酬方式是“底薪加提成”，业绩不好就换人，这令法国员工难以接受。2、鼓励内部企业家内部企业家精神是TCL的又一大特色。受到广东文化的影响，TCL的市场意识和业绩导向尤为明显。据称，TCL公司开会，业绩好的部门代表自动坐在前面，业绩不好的部门代表自动地坐在后排。在这样一种文化氛围的影响下，各个部门都会以业绩为导向，鼓励内部企业家的发展，这为企业内部出色的员工提供了一条通常的职业发展道路。跨国并购初期，这些为中国员工熟悉的内部企业家中的许多人被安排到了新组成公司的核心位置，从TTE董事会及管理团

5、队来看，TCL方面占了绝大多数。他们能否在短期能得到法国员工的认同对于公司的运作同样至关重要，需要时间的考验。另一方面，这样的安排也许在短期内有利于TCL战略的实施，但从长远看却不利于其国际化的发展，同时必然引起TTE管理层内法方人员的不满，认为公司对其不信任，没有发展的空间，进而导致了他们忠诚度的下降和离职率的上升。TCL企业文化整合的对策如何解决文化冲突，实现跨文化管理是当前摆在TCL面前的一大问题。按照加拿大著名的跨文化管理学家南希·爱德勒（Nancy.J.Adler）的观点，解决组织跨文化冲突有三种

6、方案可以选择。一是凌越，即组织用一种文化凌驾于其他文化之上。这种方式虽然能在短期内形成“统一”的组织文化，但不利于博采众家之长，而且被压抑的文化极易使其员工心生反感；二是折衷，即不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。这种方式看似容易形成和谐稳定的组织气氛，但和谐与稳定的背后往往潜伏着危机，同时双方有益的文化难以得到充分发扬；三是融合，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化，这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具

7、“杂交”优势。无疑，对于我国企业并购海外企业，第三种模式是最佳的选择。然而说起来容易做起来难，在融合的过程中必然会遇到各种各样的困难，如何解决这些困难，理论界一直存在两种观点。第一种观点认为，在融合的过程中，文化的趋同性将发挥主导作用。这是因为：首先整个国际社会的发展一直是朝着同一个方向的，各种文化主体之间在社会特征方面，共性会越来越多于个性；其次，市场经济体制被几乎所有国家认可和采用，经济系统必然趋向同一；最后，全世界的经济组织都要进行管理，如果他们的管理者遵从诸如效率、增长和加快技术等发展目标以提高生产

8、水平的话，可以断定，这将驱使他们以在世界别的地区、可比较的情况下证明最有效的方式行使他们的职责，除此之外，由多国公司进行的技术转移和多元化经营行动，也使得全球管理的趋同性将继续下去。第二种观点则认为，在融合的过程中，文化的趋异性将发挥主导作用。美国社会学家帕森斯在他的行为体系理论中强调文化体系的基本功能是维模（latency）。当原有文化感到外界因素对其具有威胁时，便会充当一种“守门员”的角色将其过滤。Naisb