质疑!质疑!麦肯锡的“7点声明”

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1、质疑！质疑！麦肯锡的“7点声明”自从麦肯锡在中国市场操作的王府井百货、康佳集团、乐百氏集团、联想CDMA、实达集团等系列咨询项目失败后，一时间顿时在国内业界掀起一阵疾风骤雨，舆论也是一片哗然，一片“打倒”、“赶下神台”之声不绝于耳。　　但是令所有的人们感到惊异的是，麦肯锡对于这些早已尽人皆知的被业界传得沸沸扬扬的失败案例竟然充耳不闻，其反应显得异常的“低调”，一律不予回应。　　仍旧自顾自的在利用自己的吸引客户的大招牌招徕着企业客户的光临，依然有着一些企业怀着不同的目的与麦肯锡联姻。　　但是终于有一天，麦肯锡似乎显得有些无法忍受了，虽然麦肯锡的回答是：不接受媒体采访是麦肯锡

2、的全球媒体策略。　　但是自从接受中央台采访的那天起，麦肯锡对媒体极其差劲的驾御能力就已表现出来。对于媒体炒作的“兵败”问题，麦肯锡甚至没有采取任何行动——没有澄清，没有维护，没有修补。　　直到发现自己已是身处绝境时才草率地发表了《七点声明》，似乎这样就已经足够给全国的媒体和所有的关注者一个有效的说法。可是当我们过细的玩味这份所谓的“7点声明”时，却无奈的发现了许多不尽人意之处。　　第一，麦肯锡如是说：作为客户，1998年的实达完全符合其对客户的选择标准。潘望博指出，并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作，麦肯锡关注的企业具有以下特点，处于迅速成长期，有与国际交流合

3、作的愿望，具有一位得力的，能够贯彻改革方针的领导人。　　质疑：其实，我们已经通过这位麦肯锡资深高层的嘴里，发现了一个可笑的自相矛盾的观点，既然实达完全符合其对客户的选择标准，那么就意味着凭借麦肯锡多年的从业经验和对实达集团的细致考察，认为实达项目是可以被其操作成功的了。　　因为正如其所说：“并不是所有希望咨询的企业都能够获得麦肯锡的合作”的原因就是如果有些企业即使它们非常希望与麦肯锡合作，但是因为他们的企业条件达不到麦肯锡认为能够操作成功地标准或称先决条件，因此为了保证项目的成功，麦肯锡宁肯放弃挣钱的机会也坚决不会与其合作。　　那么既然实达集团是麦肯锡经过甄选后认为有把握

4、的客户，为何依然惨遭失败？　　麦肯锡的就此给出的另一个条件是具有一位得力的，能够贯彻改革方针的领导人。其实话里话外的意思非常的明显，因为当时的实达没有一位得力的企业领导人，很难贯彻执行麦肯锡开出的“洋药方”。　　因此，在麦肯锡于实达前总裁叶龙联手召开的所谓“澄清”发布会时，叶龙说：当时，自己作为总裁有点年轻气盛，把一切想得过于简单了，本应花1年时间做的事，要想在3个月内就完成显然不太可能。　　叶龙的“精彩回应”似乎恰如其分的为麦肯锡的观点作了一个精彩的注脚。可是，这个迟到的注脚却始终让所有人都感到有些“作秀”的嫌疑，　　如此“双赢”有意思吗？　　其二，麦肯锡如是说：麦肯锡

5、没有向业界或媒体回答与客户有关的任何问题。作为咨询行业的国际公司，麦肯锡努力遵守该行业的从业准则，即为客户保守商业秘密。　　质疑：诚然，作为一家咨询公司，为客户保守商业秘密的行为时应当遵从的商业道德，这本来无可厚非。可是我们已经看到，王府井项目失败了、实达项目同样失败、乐百氏项目难辞其咎、康佳巨亏换帅……，毫不夸张的说，关于麦肯锡的这些客户因何失败的原委，就算业内诸多同仁不知道十分也明了八分，有何秘密可保？　　可是我们也曾经看到麦肯锡拿着些成功的案例四处广告，对于失败的项目为何找块挡箭牌试图三缄其口？难道麦肯锡的准则是对成功的案例无秘可守，失败的项目就以此推托吗？　　就算

6、是此话可依，既然你要替客户保守秘密，那么又何必最后把客户的前总裁搬出来“自爆短板”呢？而且甚至让人们觉得当时实达对叶龙委以董事长兼总裁的重任根本就是一个大大的失策，显示了实达的董事会那么的缺乏识人用人之道。这难道就是麦肯锡替客户保守商业机密的行为吗？　　掩耳盗铃，有什么用？第三，麦肯锡如是说：作为管理咨询公司，麦肯锡为企业提供的意见都是以事实为基础的，而非凭经验或感觉而来。同时，所进行的每一个项目也都有清晰的界定和目标。　　质疑：既然如此，证明麦肯锡对每一个涉及项目的利益方都进行了深入细致的调查和研究了，实在绝非凭经验或感觉而来。　　那么，我们请问在联通项目中，麦肯锡拿出

7、的：争抢中高端用户市场，凭借CDMA公认的技术优势——争抢中高端用户市场，走高端路线、一年发展700万用户的目标为何其结果是推广数月后，CDMA网发展的用户只有将近100万，与联通最初预定的400万—500万的用户目标相去甚远，更完不成年底700万用户的目标？　　理论化的评估了市场格局，认为凭借CDMA的技术优势实现差异化的竞争卖点，能够获得一个与移动同样高度的竞争平台。想当然的给出一个“理论化”的定位：“高技术含量、高价格、高端用户”这个“三高”战略。可是事实证明，这个定位是错误的，因为大多数中高端用户群体都不会仅仅因为CD