如何控制KA卖场的资金周转

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1、经销商如何控管KA卖场的资金运转资本资本，生意之本，没有资本就做不了生意，资本越多生意当然就更好做。这本是勿庸置疑的事实。可是现如今，很多经销商虽然资本越来越雄厚生意越作越大，却高兴不起来。为什么呢？因为卖场越开越多，特别是KA卖场更是遍地开花。开一家卖场铺一家货，少说一家也得铺几万甚至十几万的货吧。这几十、上百家卖场铺下来得多少钱？不铺货吧，好歹也是一个终端也是个销售网点吧，放弃可惜。铺货就是滚雪球，应收货款膨胀越滚越多，一个月几十、上百万的款收不回来，你说着急不着急？看起来生意越做越大，可是感觉这钱周转越来越困难，帐面上形

2、势喜人，手头却紧巴巴，这钱去哪里了？全压在货款上了！可怕的是，弄不好哪个卖场关门倒闭，就是上万的损失，搞不好还被拖垮。现如今，这种事情也不少，想想看，哪个经销商不心惊肉跳？怎么办？生意还得做，日子还得过，唯有重视资金管理，强化资金管理，才能保证公司不断有足够的新鲜血液循环，才不会患上败血症，才能真正的健康发展。实现生意越做越大，周转越来越快，资金越来越活的良性运转。虽然资金压力越来越大，现金流量越来越小，这已是事实，但急也没有用，我们要冷静分析它的形成原因，并积极的需求对策。一般来讲，在与KA卖场合作的过程中，造成经销商资金周

3、转不畅的情况如下几种：1、合同谈判的结款帐期太长。跟卖场做生意，一切以合同为准，所以不把合同的结款条件谈好，就无法保障快速顺利的回款。象那种把帐期谈到60、70天的合同，等于就是压了二个月的货款。如果一家几十个分店的系统全压上二个月的货款，就会有少则几十万多则上百万的货款无法周转，当然就有资金压力了。合同的回款条件是KA卖场结帐的最基本条件。经销商一定要注意在合同谈判中帐期的重要性。1、轻重不分，贪多求大。在现如今终端竞争越来越激烈的情况下，实际上有许多终端的单体效益在下滑，甚至是很差的。经销商应该以资金周转、现金回笼为原则，

4、考虑投资回报率，对那些效益不好实力不够的卖场要舍得放弃，切不可贪多求大。那种无论好坏遍地开花的的景象只是自欺欺人罢了。只有做有价值的卖场才会有赚钱的回报，盲目的贪多求大是不可取的。2、资金、商品管理不清。大多数经销商是财务、销售两条线，一个管回款一个管发货，通常发了多少货财务不知道，收了多少钱销售不清楚，最后，老板发觉出了问题，才把财务、销售抓到一起对帐、催款。如果能用财务来控管发货就能有效的避免这种问题，规定未收货款到多少时就不能发货，这种体制是比较安全的。3、不了解KA卖场的货款结算制度。KA卖场的管理相对规范，财务体系是

5、相当健全的。结帐流程控制得非常严格。诸如帐期、库存天数、库存金额、赞助金等等，一项不到位就结不了款，所以不把KA卖场的结帐制度研究明白，休想顺利结款。4、产品组合没有优势。如果你经销的商品既不是名牌也没有特色，要想拿到好的回款条件大概也只是妄想，60、70天甚至90天的帐期很有可能。所以商品的选择相当重要，一般来说，容易获得较好帐期的商品有如下几类：A、品牌性商品（如金龙鱼、伊利等）B、保质期较短的商品（如冷冻食品、保鲜食品等）C、卖场必须的结构性商品（如进口商品、特色商品等）厂商要根据自己的实际情况，考虑选择一些上述商品增加

6、获得较好帐期的谈判筹码。前面说过，KA卖场的财务体系和结帐流程相对复杂，如果不吃透其中环节，是很难结款的，下面就介绍一下在KA卖场结款需要注意的几点：一、正确理解帐期的概念。KA卖场常规只有“月结”这一种结算方式，很多经销商因为已习惯原国营卖场的“实销月结”、“代销”、“送二结一”等方式，较难正确理解什么是“月结”。举例说明：三月四月五月六月1号30号30号30号30号假设从3月1日开始送货至3月31日止的帐款，如果是月结30天则到五月才可以结到款，如果是月结60天，则到六月才结到款，因各个卖场财务付款日不同，有可能是该月的某

7、一天发放支票。“月结”本身就意味着隔一个月（30天），再加上月结后面的天数，所以月结三十天就是60天，月结45天就是75天，月结60天就是90天。一、不同的结款方式2-1、请款单。是指经销商送完货后，除了送货单外还需填写卖场规定格式的请款表单，否则不予做帐。请款单的目的是控制卖场实际价格与厂方送货价格的差异。如果不一致会列印出差异单交由采购确认。当然，通常采购会取对卖场有利的价格入帐。这样就能使卖场不因电脑资料有误而损失任何款项。2-2、票随货到。是指经销商送货时需同时附上税票，这样能保证入帐及时，但弊端是如果税票开错，更改非

8、常麻烦。二、与结款有关的几点注意要素3-1、赞助金。只有将你该给卖场的钱给了，你才能拿到钱。要想顺利结款，你必须确认清楚当期你要付的赞助金并准备好支票，否则休想拿回你的货款。3-2、库存天数。如果你的货卖得不好或库存过大给卖场造成了压力，也不容易结到款。如果卖场要求厂商的库存