如何成为KA卖场喜欢的供应商？

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1、我们先来了解一个词：狗腿子。　　狗腿子是什么?　　现代汉语词典上说:指给有势力的坏人奔走帮凶的人(骂人的话)　　这狗腿子这与供应商船有什么关系吗？狗腿子是给坏人帮凶的，要是供应商是狗腿子，那这KA卖场就是坏人了，那么这个KA卖场在什么时候是坏人呢？　　为什么笔者会提出这么一个刺耳的观点？在长期的咨询活动中，笔者一直在关注“KA卖场是如何利用供应商来管理供应商的”这个项目。　　笔者曾为武汉某经销商做过咨询服务，就曾策划过这样一个项目，武汉人口基数大，自古以来就是商业发达地区，并且是国内少有的四足鼎立的零售业局面，所谓四足鼎立就是外

2、资卖场(家乐福，沃而玛，蒲而斯马特，麦得龙，易初莲花)，内资大型卖场(北京华联，新一佳，大润发，好又多)，地方卖场(中百集团，武商集团)，传统的批发渠道(著名的汉正街)都同时存在，并不像许多城市现代渠道挤压传统渠道，外资卖场挤压本地卖场的情况，大家日子都过的很好，一个供应商可能就要同时应对外资卖场，内资卖场，本地卖场，争取供应商的支持并维护管理好供应商就成为各大卖场的工作重点之一。　　有效管理必然是在深入性的了解之后才好制定采取各种形式的管理措施，卖场与供应商之间的不对等关系就决定了卖场很难去深入的了解供应商，也就造成了卖场与供

3、应商之间许多矛盾和摩擦，笔者与所服务的经销商在深入研究过这个现象后，便以帮助卖场提供传统渠道主要产品经销商之间关系为切入点，与各大卖场的中高层进行接触与沟通，逐渐引深到与卖场决策者的单独沟通，成功的争取了两家内资卖场的定内深度合作伙伴关系，笔者所服务的经销商定期为这两家卖场决策者提高相关的供应商群体动态情况报告，接受卖场所安排的各类型供应商群体调查性工作，为卖场制定各类费用收取标准提供了重要参考依据，并且，及时的了解到了供应商对卖场的各类管理运营策划的实际反馈状况，卖场给予经销商在进场费及结算帐期上的特优照顾，双方心照不宣，严守

4、秘密。合作至今，双方都有较好的收益。　　任何一家KA卖场，都是由一群供应商所支撑起来的，这些供应商群体与KA卖场都是因为利益而结合在一起的，也都是因为利益才会反目成仇、分道扬镳乃至大打出手的，在KA卖场与供应商的合作过程中，也是个利益不断分配调整的过程。　　供应商在产品上加价供应给卖场，卖场在产品上加价卖给消费者，双方各赚各的钱，互相给对方留出一定利润空间出来，倒也合作愉快，相安无事，但是，所谓在商言商，KA卖场和供应商双方都不是吃素的，都在想方设法让对方多投入，多承担风险，自己更多的来争夺利益，出于实力及脑力资源的绝对优势，K

5、A卖场在这个方面占据着较多的优势，KA卖场有N多种办法来整治供应商的，延长结算帐期，清场威胁，压缩陈列排面，控制促销推广活动的安排，各类型费用的收取等等，KA卖场有太多方面可以来整治供应商，但是，随着供应商群体中高学历高智商的新型供应商陆续出现，这个店大商小的格局也在被逐渐改变。　　水可载舟，亦可覆舟，如何稳定并管理好这些供应商群体就成为KA卖场战略部署中一个很重要的环节，但是，供应商毕竟不是隶属于KA卖场的，双方都是因为有共同的利益才走到一起来的，也是因为考虑到有利润存在，供应商才忍着脾气在卖场采购面前低三下四的装孙子，在一些

6、经济发达地区，卖场的产品销售利润基本是用来支付卖场的营运成本，在各个供应商头上收取的费用和合同返利则成了主要利润来源，甚至有些卖场就靠着延长帐期来截留供应商的货款，用这个钱再去开新店，卖场的如愿算盘要想打的响打的准打的连，就得需要广大供应商乖乖的停听话，。把该交的费用都交了，把该签的合同都签了，把该延长的结算帐期都接受了，但是供应商不是傻瓜啊，凭什么让我付出这么多?再说了，与KA卖场合作往往都是供应商的钱先交出来，至于供应商收益可能还在一个不可预知的未来~~~~~　　既然是供应商当时看不到的与卖场合作的收益，那促使供应商与卖场合

7、作的动力来源就是希望了，希望未来有利益，这个判断依据从那里来的?无非是看到了KA卖场每天顾客人头攒动，几十个收银台同时都有顾客排队，产品销售迅速且量大，便于树立品牌的形象，具备产品的促销推广平台作用，且有带动传统渠道的示范作用等等正面利益。　　当然了，这些供应商的利益并不能即刻显现出来的，可能要三五个月，也可能是一两年后才产生供应商的利益，那么，在KA卖场没有给供应商带来效益前，就得通过某种方式给供应商以信心和希望，这个方式最合适的莫过于样板的作用了。　　在以前，基本上都是KA卖场有意识的发展培养几家样板供应商，作为KA卖场管理

8、供应商群体的工具之用，但是现在，有些供应商看穿了其中的门道，为争取更大的利润收益，主动站出来要做KA卖场的样板供应商，并且接受一些特殊的KA卖场做秀安排，在供应商群体中传达KA卖场的授意的一些意图，或者是配合KA，卖场进行一些政策宣扬工作，并且，为KA卖场进行供