经销商用人观念大颠覆!

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1、中小经销商开始的“正规化改造”，通常能得出如下结论：不改变是等死，或许你还有机会；改变是找死，死了全玩完。　　　　经销商不会用人——至少厂家普遍这么看。在厂家看来，经销商既用人唯亲，又是家族式企业，没有管理和培养体系，放眼望去没有几个入眼的人才。企业的品牌表现不佳，推力较弱，正是因为经销商的营销团队在市场上表现不佳。如此一来，市场的持续增长如何保证？经销商小富即安、不求上进的状况怎么改善？！　　改变，还是不改变？　　在厂家的指挥棒、外来专家的说教之下，中小经销商陷入了一轮又一轮的焦虑。然而，当他们走向“正规化改造”的时候，他们惨烈而痛苦的命运也就伴随而来，直至得出这样的结论：不改变是等死，或许

2、你还有机会；改变是找死，死了全玩完。　　　　人才的反利用　　　　案例：老江湖被釜底抽薪　　张老板在日化行业里算是老前辈。他做得久，名声在外，但是声誉归声誉，随着市场的发展，一些后起之秀跳跃式发展，有的全面超过了他。　　看看那些后辈，年轻，冲劲大，有文化，会管理，做得风生水起。而老张已经年过50，学得快忘得快，学样也不像样，强制性改变还带来更多问题。　　张老板不服输，不愿意眼睁睁地沦为二流角色，心里的压力非常大。引进新人，早已成为他的头等大事。　　某公司的业务经理刘经理进入了老张的视线。刘经理刚成家生子，有文化、有思路，刚买了房子、车子，要供房养车，经济压力大，却更有稳定性。他在这家化妆品集团公

3、司做了5年区域经理，业绩相当突出，客户关系也很牢靠。这样的人才，简直是可遇不可求！　　他们经常往来，老张曾经半开玩笑地抛出橄榄枝，对刘经理说：你的工资这么低，干脆到我这里干吧，我给你股份，让你收入翻几番！　　刘经理只是听听，从来没有表过态。老张也就死了这条心。是啊，刘经理在企业里前途无量，自己给的钱再多，也是一个经销商，小池难养大鱼。　　然而，一个多月后，刘经理突然打来电话，说经过深思熟虑，决定从企业辞职，跟随张老板。老张大喜过望，待遇优厚，又让出20%的股份。但刘经理以手头紧为由，将购买20%的股份的事暂时搁置，改为在年底达到目标任务后作为奖励来兑现。　　刘经理来了以后，导入了很多新的管理思

4、路，管理手法更加系统。当然，为了自己的管理思路执行到位，他同时还召集了一些好友旧部，给老团队“局部换血”，目的是“新人新办法，先做出点成绩，让老团队服气，跟着跑起来”；他还引进了一些新品牌，把销量快速做了上来。　　然而，过了春节，到任不足一年时间，刘经理提出辞职，理由是“有个集团三顾茅庐请他去做销售总监，自己总是要考虑长远”等等，张老板无力挽留。　　事后，刘经理带来的队伍，以及他培养起来的新员工，悉数离职。　　时间不长，张老板在市场上发现了刘经理的那帮人马。刘经理新组建的商贸公司，依靠拥有成熟的团队、扎实的客户关系，在一个高起点上起航了。一些企业品牌主动舍弃了老张，选择了现在的刘老板。　　堡垒

5、就这样从内部被攻破，张老板的市场颓势明显，而且从此一蹶不振。　　　　败局点评：　　很多经销商老板和张老板一样，在人难招、才难用的问题上，总有一声叹息。尤其是经过三两年小步徘徊、越管越乱的经销商，总有引进高素质人才、物色个能力强的操盘手、自己专心做董事长、开始潇洒生活的梦想。　　然而，这种放权的背后，往往带来极大隐患。　　1．培养一个最为强劲的对手。　　当你的公司还是三流的时候，不要期望用一流的人才。而且，你引入人才的能力越强，他们造成的破坏力越大。这些能人的目标远大，在经销商手下打工绝非是他们的最终目的。当有些老板为找到了一个“能力非常强”的员工而庆幸时，其实恰恰需要提高警惕。　　堡垒都是从内

6、部被攻破的，这些能力超强的人才，一旦与老东家反目，收拾老东家的手段有很多很多，什么举报漏税、挖墙脚抢品牌、散布谣言、卷款逃逸等。很多经销商不是被竞争对手打倒，而是被自己人给消灭掉。　　2．鹊巢鸠据：谁是老板？　　我的一个经销商朋友，手下有个促销员能力很强，于是他就重点培养，放开手脚让其发展。这个促销员也很争气，把这个生意打点得很好，所代理品牌也都喜欢和这个促销员打交道，她自己又培养一批人，结果是内外一把抓，形成了尾大不掉的形势。这个老板看到自己在公司说的话没有人听了，从此寝食难安。他清楚：自己除了有钱，没有了别的优势，为了留住这个大将，给股份、给分成，甚至还要不断加码……自己更像个打工的，他内

7、心酸楚不断。　　可见，当老板喜出望外地引入“高人”的时候，需要提前考虑清楚两个问题：一，你引入“将”来“将兵”，你能否“将将”；二，你靠什么留人。　　　　“正规化”的强拆　　　　案例：他被治病除“根”　　王老板一心要对自己的团队大刀阔斧地改革，“不能再让这块生铁就这么锈下去了！”　　这批人都是原来跟着他闯天下的，七大姑八大姨加上亲朋好友，有些是开车的司机，有的搬运工转成了业务员，还有的是小本生意亏