破解绩效目标博弈难题-赛普

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1、破解绩效目标博弈难题——联合基数法文/赛普华北区郭荣友文章看点1.绩效目标博弈的成因分析2.联合基数法的有效性分析3.联合基数法的应用回顾前段时间的年终考核，相信很多管理者和考核组织部门都经历了一段或痛苦或纠结的时段。既要完成上年度的绩效评估，又要确定本年度的经营目标并组织签订目标责任书，工作量大且难度高。确定年度经营目标并签订目标责任书之所以难，由于绩效目标的确定需经过双方多伦博弈，这个过程非常痛苦，且难以取得双方均比较满意的结果。“只有博弈过的计划才靠谱，没有经过博弈的计划是忽悠”。像万达这样的计划管理行业标杆，每年都要经过3个月博弈才

2、能确定年度经营计划，更何况一般的中小企业了。笔者曾经的一个客户，5月份的时候还有部分城市公司未签订年度目标责任书。有没有一种方法能够有效破解年度经营目标博弈的难题呢？这也是很多运营经理向咨询师们提出的问题。运用联合基数法可以有效破解这一难题。一、绩效目标博弈的成因分析目前，行业内年度经营目标的确认主要有两种方式，即自上而下分解法和自下而上汇总法。1、自上而下分解法年度绩效目标由总部基于战略目标，自上而下进行分解。这种方式是建立在总部对项目资源具有支配地位的前提下。首先，总部通过有效的管理体系和技术手段，能够及时获取足够的、有效的项目信息，

3、即项目信息自下而上是相通的。其次，通过总部决策机制，总部可主导项目发展方向。如总部投资决策权、项目开工、开盘审批权等决定了城市公司可供销售的资源数量；项目方案设计审判权、项目定价权等决定了城市公司投放市场的产品竞争力；总部通过人事权、考核权，决定了城市公司整体能力。从这个角度来看，总部相对于城市公司拥有的信息。最后，总部具有很强的管理能力，对于宏观政策、市场环境的研究和预判优化城市公司，并能够给予城市公司提供充分的支持和帮助，促进城市公司提升业绩、达成目标。从这个方面来看，总部相对于城市公司拥有更全面的信息。因此，在年度绩效目标博弈过程

4、中，由于总部相度于城市公司掌握更多的信息，总部下达的绩效目标更加客观，且正常情况下城市公司能够达成该绩效目标，因此总部显得更加强势。目前多数管理成熟度较高房地产企业采用这种方式，总部进行目标分解并下达城市公司，城市公司编制行动计划并加以落实，整个目标责任书的签订大体需要经过3下2上的过程。2、自下而上汇总法由城市公司预估并上报年度绩效目标，总部审核并汇总。由于总部管理能力不足或者缺乏必要的管理组织和人员，对项目信息的了解较少，缺乏项目主导能力，无法主动做出项目决策，在绩效目标博弈过程中，城市公司处于主导地位。目前很多多元化国有房地产公司采用

5、这种方式，笔者曾经服务过以地产开发为主业的民营房地产公司也采用这种方式，但却是属于无奈之举。综上所述，对项目信息的获取和把控是年度绩效目标确定的关键，谁掌握更全面的项目信息，谁就掌握了决策的主动权。而多数房地产企业总部管理能力不足，无法及时获取可供决策的有效信息，而城市公司却具有先天的优势。基于当前的市场环境，房地产进入白银时代，未来更多的资源将向一线倾斜，总部对城市公司的支配地位将会趋弱，城市公司的话语权会越来越重。另一方面，总部及城市公司的业绩压力也会更加凸显，将会有更多公司加入到博弈中来，且博弈会更加困难。如图所示，城市公司会降低目标

6、（B）以求自身利益最大化，而总部迫于业绩需要会提高目标，造成巨大的目标差（A）。由于双方信息不对称，便产生了激烈的博弈过程，且目标差A越大，博弈达成一致越困难。二、联合基数法的有效性分析联合确定基数法是胡祖光教授在2000年结题的国家自然科学基金项目重要成果，是对美国麻省理工学院教授魏茨曼(Weitzman,1980)提出了确定业绩基数的棘轮效应模型的重要改进，又称HU理论，核心思想是：子公司只有报出通过努力能实现的最大利润指标，才能实现奖励（自身利益）的最大化。联合基数法确定上下级一致的绩效目标时，根据考核人和被考核人各报数形成的合同基数

7、，通过一系列的系数：加权平均、超基奖励、不足处罚、多报奖励、少报处罚等手段激励下级主动申报一个较高的符合实际绩效目标。联合基数法简化方式为：如图所示，具体方式表述如下：第一步：由上级下达数和下级上报数加权平均，形成合同基数。第二步：如果实际完成数大于合同基数，则给予超基数奖励；如果实际完成数小于合同基数，则给予相应的处罚（或者不奖不罚）；——激励下级超基数完成任务。第三步：如果实际完成数大于下级上报数，则给予少报处罚；如果实际完成数小于下级上报数，则给予多报奖励；——激励下级多报目标。第四步：最终下级的奖励是由第二、三步之和构成，激励下级按

8、实际能力多报目标。三、联合基数法的应用1、联合基数法基本流程其中，联合基数法中的各个参数确定较为灵活，考虑了众多因素；同时可以多角度的进行绩效考核导向的调整。2、联合基数法应用应