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1、如何准各战略分析构造环境分析产业分析外部利益相关者和宏观环境影响需求和成本结构的要求产业面临的战略议题构造组织分析对内部环境的评估识别资源和能力战略评估识别竞争优势的源泉形成战略计划战略方向和主要战略机遇和建议的评估执行和控制学生注意战略管理是一个重复进行的过程,是设计用来在多变的环境中帮助企业定位,从而获得竞争优势的。从战略上管理一个组织,经理人员必须了解和重视组织主要利益相关者的要求、组织所在的产业环境,以及公司在其利益相关者及产业中的相对位置。这些知识将帮助经理人员按照有利于组织改正劣势、克服威胁、充分利用优势和机会
2、,并且最终使股东满意的方式,制定组织目标和指导资源分配。本书包含了理解战略管理过程的基础知识。你可以在案例分析中练习使用战略管理技术。在某种程度上来说,案例分析是经理们进行真实的战略决策过程的镜像。进行案例分析时,经理人员相对于学生的主要优势是他们拥有更多的信息和丰富的经验。例如,经理人员拥有同公司内部以及外部利益相关者之间的关系,通过他们可以收集信息。他们还拥有辅助其决策的智能商务系统和公司职员。此外,经理人员常常还拥有在行业和公司内的丰富经验。尽管如此,在决策时经理人员仍然不可能拥有全部的信息。就像学生一样,经理人员永
3、远不可能有时间和资源去收集全部的信息。在案例分析中,你必须从不准确和不太相关的信息中分离出精确的、相关的信息。案例的作者们都试图捕获尽可能多的信息。典型的做法是,广泛采访公司的经理人员和员工,并从公共来源中收集信息,如年报和商业杂志。很多案例都包括对产业和竞争对手,以及组织不同侧面的广泛描述。如果你的导师认为合适的话,你也可以通过你自己的图书馆检索补充这些信息。案例分析通常都是以公司的简介作为开头,这一介绍为余下的案例分析设定了青景。简介的内容一般是对公司特征的简单介绍,包括公司的杰出品质、过去成功和失败的经历,以及产品或
4、服务。对公司所在的产业也要进行识别。案例分析的下一部分可能是环境分析或内部分析。机会被定义为在外部或任务环境中存在的允许公司利用组织优势,克服组织劣势,或消除环境威胁的条件。因而,在能够识别组织的所有机会之前,外部环境分析和内部组织分析都是必要的。我们选择先进行环境分析是因为这一分析设定了了解公司战略和资源的背景范围。但是,倒转分析的顺序并非是不正确的,一些战略管理的学者们甚至提倡这样的方法。环境分析是对外部环境的考察,包括外部利益相关者、竞争态势以及宏观环境:系统的外部环境分析将帮助你认识产业潜在的增长点和利润以及决定产
5、业生存和成功的关键因素。紧接在环境分析之后的是组织分析,是被设计用来评估组织的战略方向、事业部和公司层战略、组织资源、组织能力,以及和组织内外部利益相关者之间的关系,从而决定公司所展现出来的优势、劣势、弱点以及竞争优势的源泉等。这些决定因素必须是在组织外部环境的背景下,从而使得全部范围内的机会和威胁能够被识别出来。构造环境分析对外部环境的分析包括产业分析和对主要外部利益相关者的考查以及宏观环境分析。分析的结果将会被总结出来,重点在于识别产业增长点和潜在利润以及产业生存和成功的关键因素。有些组织涉及的产业不止一个,因而,公司
6、涉及的每一个产业都需要进行单独的产业分析。环境分析应该从产业分析开始。产业分析的第一步是提供对产业和在产业中占支配地位的竞争力量的基本描述。将对波特的五项竞争力量和其他的相关问题进行评估:1.产品或服务是什么?其服务的主要功能是什么?销售渠道是什么?2.以产品单元和美元衡量的产业规模有多大?其成长速度有多快?产品是否是差异化的?产业退出是否存在障碍?是否存在很高的固定成本?在已经存在的竞争对手中有一些决定竞争优势的力量。3,谁是最主要的竞争对手?它们的市场份额如何?换句话说,市场是统一的还是细分的?4.谁是产业的主要顾客?
7、他们是否是有势力的?是什么给了他们势力?5.谁是产业的主要供应商?它们是否是有势力的?是什么给了它们势力?6.是否存在重大进人障碍?障碍是什么?它们在保护已经存在的竞争对手、提1”战略管理精要高其利润方面是否是有效的?≡〓〓一一7.产业的产品和服务是否存在任何的类似的替代者?它们是否给这一产品制造〓￠了价格压力?8.竞争对手所采用的基本战略是什么?它们是否是成功的?9.产业的全球范围是多大?它们是否在不止一个国家取得了明显的竞争优势?10.产业是否是受管制的?管制对产业竞争力的影响如何?外部利益相关者和宏观环境一个完整的环
8、境分析同样也包括对外部利益相关者和宏观环境的评估。在产业分析中已经对最有能力的竞争者、供应商和顷客进行了识别c在这一步的分析中,需要识别的是其他重要利益相关者并判断其对决定性产业的影响力(参见第2章)。如果有任何一个外部利益相关者是意味着喊孙或机会的Q也要对其进行识别。这部分分析的一个可能结果是外部利益
