红狮咨询报告之三：薪酬考核ppt

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1、红狮薪酬与考核评价体系设计（终稿）红狮咨询报告之三上海共图企业管理咨询有限公司2004年9月1红狮咨询报告结构之一：诊断报告之二：企业文化体系设计方案附件1：企业文化手册附件2：情景文化附件3：中外著名企业文化案例汇编之三：薪酬与考核评价体系优化方案附件1：岗位评价方法附件2：部分考核表附件3：计划目标分解法附件4：经营者年薪确定方案2红狮管理咨询总体报告结构之一：诊断报告之三：薪酬与考核评价附件3：计划目标考核法附件1：岗位评价方法之二：企业文化体系设计方案附件2：部分考核表附件3：中外企业文化案例汇编附件1：企业文化手册附件2：情

2、景文化附件4：经营者年薪确定方案3一、现有薪酬体系描述和分析二、薪酬及考核评价体系的基本思路三、薪酬模式四、工作分析与岗位评价五、绩效考核六、总经理和特殊人才长期激励方案七、工资总额确定参考方案附件（１、２、３、4）4一、现有薪酬体系的描述和分析5红狮现有薪酬体系可分为生产制造人员和管理人员两大类，两大类人员的薪酬基础都是与产量挂钩的计件工资。基本模式可描绘如下：生产制造类：月工资＝车间产量定额×当月公司产量×本人底分/车间总底分＋现场管理考核工资＋劳动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费年收入＝月工资之和＋风险金回报管理类：月工资＝人均

3、产量定额×当月公司产量＋现场管理考核工资＋劳动纪律考核工资＋营养费＋岗位责任费年收入＝月工资之和＋风险金回报其中底分：车间生产工人到班组长底分从８分到12分不等岗位责任费：车间主任没有底分，而采用岗位责任费，责任费按人不同又有不同标准，2004年一般为每月1380元左右风险金回报：是针对承担较重责任的员工对月度工资的补充，按照公司的标准先交纳风险金，年终返还。中层的标准一般为３万元，年终返还一般是90%到100%不等。１、现有薪酬体系的描述和分析6２、症结的分析（１）从我们的调研中，红狮原有的薪酬体系对于生产制造类基本适合，这主要是基

4、于红狮是一个典型的生产制造型公司，在薪酬体系上存在着生产车间取向，但对于管理技术类即存在不适宜之处，而对于已形成雏形的集团化管理、需要加强管理和整合来说，更加存在不适应之处，具体表现如下：（1）车间工人不同工种之间的基础工资由底分来区分其差别性，但管理人员的基础工资并没有按岗位的重要性、责任的大小、素质要求的高低、工作量的大小等做出区分，缺乏岗位评价；精细化和差别化不够，没有形成合理的级档梯度，不利于专业性高素质管理人员的引进，不利于管理人员专业技术水平和综合素质的提高。（2）薪酬还缺乏一个完整的体系，存在着随意性和因人定薪而不是因岗

5、位定薪的情况，因此同样的岗位存在男女之分。7２、症结的分析（２）（3）由于生产取向，管理人员的重要性没有得到充分体系，管理中层年终风险金的补偿比例偏高、平时月报酬发放比例过底，甚至不到一个普通的员工或普通工人，使中层骨干感不到脸上有光，缺乏自豪感，而年终的风险金回报又没有跟绩效考核挂钩，这不利于管理骨干创造性潜能的发挥、不利于职业经理人代伍的形成、不利于以后适应集团化管理的管理水平提高。（4）缺乏一个总体的工资总额确定机制。（5）车间之间存在不平衡，比如包装车间由于散装水泥比例的提高而影响其产量，也就影响其收入水平，员工反应应该考虑这

6、种因素。（6）目前的考核比较单一，对管理岗位的考核基本上是缺位，缺乏连续评价个人工作态度和工作业绩的量度机制。8二、薪酬及考核评价体系的基本思路9薪酬及考核评价体系基本思路（１）（１）调整价值分配取向，从原来的生产制造取向转变为市场、生产、管理、技术并重的分配取向；（２）建立一套规范的薪酬体系，使得未来整个红狮集团有一个标准的薪酬尺度；（３）生产制造系统的工资体系基本维持原有模式，只作进一步完善和微调，对管理和技术岗位建立起以岗位工资和技能工资为主的收入分配模式，优化薪酬结构；（4）把评价与考核分开，建立起一套确定岗位职级的科学评价体

7、系，并把职级与岗位工资挂钩；岗位评价针对岗位不对人；（5）形成一套较为连续的职级分布梯级，按照职责及综合素质评定职级，给没有具体职务的普通员工有一个晋升的空间，激励他们提高综合素质、忠于职守、不断提高岗位工作技能；10薪酬及考核评价体系基本思路（２）（６）建立起一套对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系，把考核结果与绩效工资挂钩起来。考核针对人不针对岗位；（７）把管理和技术人员的每一岗位、每一员工都纳入到一个级档系统，通过级档系统确定岗位工资；（８）特殊岗位特殊责任在考评因素设计中体现，并通过考评因素及权重体现到岗位职级中去，最后体现

8、到岗位工资中去。11完整的薪酬与考核评价体系设计思路和流程如下：完善公司组织结构理顺各部门功能职责公司和各部门定员定岗岗位描述确定各岗位主要工作职责、任职资格和任职要求成立考评小组熟悉被考评各岗位职责、任职资格和任职要求