缔造学习型组织

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1、联想：缔造学习型组织联想控股有限公司（LegendHoldingsLtd.，简称联想控股）是国家重点支持的120家试点企业集团之一、国家技术创新试点企业，经过2000年业务和组织结构的大规模调整，目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司，总裁兼CEO分别是杨元庆和郭为。它的前身是成立于1984年的中国科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。2

2、008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24位，2007年度中国企业500强排名中名列第22位。2010年，联想控股综合营业额1466亿元，总资产1121亿元，员工总数近4万余人，全国民企500强排名第3位。在过去的二十多年里，联想控股走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中取胜，促进了民族IT产业的发展

3、；成功实施了国有股份制改造；打造出了一支出色的人才队伍，探索出以“管理三要素”为核心的具有联想特色的企业管理理念和方法，并成为核心竞争力。6秉持“产业报国”的理想，联想控股正致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。联想成功的原因是多方面的，其中最重要的一点就是：联想具有极富特色的组织学习实践，使得联想能顺应环境变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。正如联想集团总裁柳传志所言：“我们认为自己就是学习型企业。”联想人刚开始打天下的时候，

4、既不懂市场，也不懂管理。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创业的决心，也充满了克服一切困难的拚搏精神。联想人敢于尝试和开拓，拿出了“研究员站柜台”的勇气和魄力，联想人嘴边常说的话是“用户就是我们的皇后”。从此，联想人把“诚信”看得最重，“宁可丧失金钱，决不丧失信誉”。在当时的环境下还表现出一种非常坚定的目标导向：那就是“目标一旦制定，轮番冲杀，不达目标誓不罢休”。我们经常用“把联想汉字系统由二等奖变为一等奖”的故事来鼓舞员工要敢于拚搏和不畏艰难，树立一种“把5%的希望变成100%的现实

5、”的创业进取精神。我们非常注重质量观和效益观，并不断强调：“质量就是企业的生命”，“只认功劳，不认苦劳”。路走顺了，就要想想怎么为长跑做好准备。联想开始讲“管理三要素”，讲如何“建班子”、“定战略”和“带队伍”。我们还讲“做事三原则”、讲“沟通四步骤”、讲“处理客户投诉四准则”等等。一切“围着目标转”就逐渐转变成了“6围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。我们向规则要“精准和效率”，希望人人都能够“认真、严格、主动、高效”，于是把很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统一新员工的价

6、值观，比如把在总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想人开始更多地讲团队意识，告诉员工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多讲相互支持，提倡“互为客户”的理念，要求员工“对内协作，对外谦和”；推行矩阵式管理模式，要求各部门之间互相配合，资源共享。“亲情文化”也是在这个阶段提出来的，开始实行“称谓无总”、倡导“平等、信任、欣赏、亲情”。这时的企业文化也开始从规则导向向支持导向过渡。今天的联想已经在国内市场取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，因此今天提倡的创

7、业精神也有了更新的含义，那就是正在倡导“战战兢兢，如履薄冰”、“居安思危，从头再来”的危机意识，“坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆尝试新事物和新方法，持续改进工作”的创新意识，要求员工“做岗位的主人，象发动机一样工作”。61、从合作中学习。联想与多家国际大公司建立或保持良好的合作关系如HP、Intel、Microsoft、东芝等。并把向这些合作伙伴学习作为实现自己战略目标的重要步骤。学习他人之长，培养本土人才，提高企业综合竞争力一直是联想的学习脉络。2、向竞争对手、同行或不同行的优秀企业学习。联想对

8、硅谷公司有深入的分析，认真探索IBM、COMPAQ等竞争对手的长处与短处。甚至向不同行的优秀企业如海尔的服务方式学习。3、向用户学习。联想的免费热线不仅用于回答用户的问题，而且通过主动电话回访，从用户那了解市场需求，以作为联想了解市场，获取市场信息的重要手段。4、从联想自身的过去学习。联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司，不仅总结过去的成功与失败，而且寻本究源，总结出很多规律性的管理经验，如“鸵鸟理论”、“贸工技三级跳”、“管理三