国美门店战略与经营业绩

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1、中国管理案例共享中心案例库教学案例案例正文：1国美电器门店战略与经营业绩摘要：国美电器创始人大股东与公司董事局对公司门店战略发生严重分歧。本案例介绍和分析了国美电器2009年制订门店战略的外部环境和内部约束条件，引导学生使用杜邦分析法深入分析国美电器2009年门店战略转型对经营业绩的影响，从而对公司董事局的门店战略转型做出评价。关键词：国美电器；门店战略；经营业绩；案例0引言2010年8月17日，国美电器创始人黄光裕以大股东名义发布公开信，指责公司董事会主席陈晓“不惜牺牲国美市场份额，以简单地、大量地关闭

2、门店的方法来‘做业绩’，粉饰国美的财务报表”。黄光裕提议撤销陈晓的执行董事及董事局主席职务，认为新的董事局将把公司重新带回到行业发展的正确轨道上。以陈晓为代表的公司董事局则声称“黄光裕涉案引发的危机迫使本公司重审其业务战略，在资金流动性压力沉重、市场严重滑坡的形势下，管理团队认定，本集团以往采取的激进扩张战略在此阶段已不复可行，因此，管理团队着手实施以门店质量和盈利能力而非门店数量为重点的战略转型。”而且，“董事会强烈呼吁各位支持本公司，认可现有的管理团队，从而为全体股东的利益使本公司价值最大化。”201

3、0年9月28日国美电器召开特别股东大会，对黄光裕提出的撤销陈晓作为公司执行董事兼董事会主席职务等议案进行投票。投票结果显示有51.89%的投票反对撤销陈晓作为公司执行董事兼董事会主席职务。实际上，黄光裕的8项提案只有撤销公司增发及买卖公司股权的提案获通过，其他7项提案都未通过。这次特别股东大会的投票结果在很大程度上表明国美电器的机构投资者股东和中小股东对以陈晓为代表的门店战略转型表示认可。2011年3月9日国美电器发布公告，宣布陈晓辞去董事局主席等职务，董事会委任张大中为公司非执行董事及董事会主席。201

4、1年4月7日，国美电器1.本案例由内蒙古大学经济管理学院的陈胜蓝撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。1中国管理案例共享中心案例库教学案例公布公司2010年年报，董事局主席张大中表示公司“目前的销售规模仅占中国家电消费市场1

5、0%左右的份额，未来还有广阔的发展空间”，公司“将在保证门店经营利润率的前提下，加速门店网络的扩张致力于持续提升核心竞争力，为股东带来长远利益。”陈晓的离任意味着其主张的国美电器门店战略转型落下帷幕，国美电器又将进入新的一轮门店高速扩张的阶段。然而，留给广大投资者的疑问是：不同的门店战略到底对国美电器经营业绩带来什么样的影响？2国美电器的早期发展和2005年的“四年发展计划”国美电器的第一间电器零售门店于1987年在北京开设，当时只是北京珠市口一家100平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕。199

6、0年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触搞包销制。“国美”品牌于1993年首次获采用，标志其零售连锁网络的建立。1999年，国美电器走出北京，进军天津和上海，实现了京、津、沪连锁的构架。2001年，国美电器的业绩在中国连锁百强中位居第八，在家电零售行业排名第一，成为家电零售行业的龙头企业。2003年，国美电器在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。2004年7月，通过将国美电器有限公司65%股权注入一家香港上市公司（OceanTownIn

7、ternationalInc.），国美电器获得在香港的上市地位。2中国管理案例共享中心案例库教学案例资料来源：国美电器公开披露的年报图12005–2008年国美电器门店数Figure1ThenumbersofGome’sstoreintheperiod2005–20082005年，国美电器开始积极实施一项四年期的业务扩展计划，目的是扩大业务规模、扩张全国占有率、巩固市场领导地位、壮大竞争优势及提升品牌价值。与2004年相比，2005年的门店数从116家增加到259家，当年新开设143间门店及进驻44个新城

8、市，将其网络扩充2倍以上。随着该四年期业务扩展计划的实施，2006、2007和2008年的门店数分别为572、726和859间，见图1。这3年门店数的增长率分别为120.85%、26.92%和18.32%。2005年底国美电器的总经营面积为105.7万平方米，随着门店数的增加，截至2008年底，国美电器门店的经营面积总和超过312万平方米，见图2。这3年的总经营面积增长率分别为110.03%、18.92%和18.18%。3中国