国美新战略：聚焦线下业务深耕门店

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1、国美新战略：聚焦线下业务，深耕门店2014-05-08 yipu.com.cn易铺网 编辑：房煜[导语] 电商当道，聚焦线下业务算不算逆潮流而动？国美“深耕门店”之后业绩实现大幅增长，是回光返照还是真的找到了一条蹊径？...电商当道，聚焦线下业务算不算逆潮流而动？国美“深耕门店”之后业绩实现大幅增长，是回光返照还是真的找到了一条蹊径？ 国美电器总裁王俊洲作为消费者出现时，肯定属于比较“难伺候”的一类。这也情有可原，作为零售业老江湖，他太熟悉里边的各种门道。最近去日本，他在日本同行那里买电器，故意要

2、求店员给他“便宜再便宜”，把价格的零头去掉，否则不买。通常国内家电卖场的销售人员都会有一些“变通招数”，但日本售货员的做法是，打开自己的腰包掏出钞票，把王俊洲要求的差价给他，然后开票把电器按照店里规定的原价卖给他。3月底，王俊洲在国美电器（00493.HK）发布2013年度财报后的投资者推介会上又讲起这个故事。王俊洲提醒在场的专业投资人注意，日本和新加坡等亚洲国家，其电商业务的增长都是停滞的。原因在于，它们的实体零售做的足够好。国美刚刚拿出的是一份即使黄光裕复出也不能挑剔太多的年报。公司2013年

3、实现销售收入约人民币564亿元，同比增长10.4%，利润高达8.92亿元，综合毛利率达到18.4%。集团账面现金充裕，现金及现金等价物约为人民币90亿元。可将这份成绩与苏宁对比：苏宁自2013年2月更名为苏宁云商，不遗余力地进行互联网转型，但一年后它交出的第一份财报却让人大跌眼镜。2013年营业利润1.61亿元人民币，同比下降94.65%。利润总额约1.46亿元人民币，同比下降95.5%。当很多人都在渐渐遗忘国美这位曾经的家电零售“一哥”时，这份财报无疑是一针强心剂。之所以总爱讲日本的故事，是因为

4、王俊洲希望投资者认同这样一个理念，在电商时代，聚焦线下业务同样有价值。 去年下半年，国美开始以与众不同的路径复苏，研究者称其战略为“门店保卫战”。当绝大多数零售商都在挖空心思给自己披上互联网企业的狼皮时，国美却花大力气苦哈哈地重新去挖掘门店的价值。 作为投资方，贝恩资本董事总经理竺稼深刻了解国美电器的变化是如何发生的。在2011年11月底和2012年4月，国美召开过两次重要的董事会会议，讨论公司的战略方向。彼时，多数零售公司都在接受互联网思想的“再教育”，甚至完全按照电商公司的模式重新改造自己。“

5、我们首先要清楚的是，做自己还有没有价值，如果没价值，那就清盘算了。”竺稼回忆说。 当时，国美高层达成两个共识，第一，国美不可能变成京东模式，因为线下这么多门店还在那摆着；第二，线下门店不是包袱。这种认识导致了一个现在看来十分有差异化的战略，那就是国美仍旧把线下门店，而不是电商作为工作重点。对于线下业务，竺稼回忆，国美高层从采购、物流、展示和交易、售后四个方面来分析自己与京东的差异，最后认为，除了展示和交易方式，其它三个方面大家是相同的，国美甚至更有优势，关键是优势如何发挥出来。 2012年以前，家

6、电零售业和其它零售业分支一样，也认识到国内零售业精细化程度不够，从供应链到门店管理到服务提升空间还很大。那时，回归零售业本质是同行经常挂在嘴边的一句话。在完成对国美的超越后，张近东一度提及最多的企业是沃尔玛，苏宁也最早在国内开始了零售业态创新的探索。 但汹涌袭来的电商热潮显然让传统零售业阵脚大乱，一定程度上中断了行业自我进化的步伐，线下的探索与创新出现停滞。在这过程中，渐渐远离了聚光灯中心的国美反而获得了相对平静的发展氛围。实际上，这或许也是不得以而为之，在2010年苏宁上线易购同时，国美也曾经做

7、出五年规划，要在电子商务领域大展手脚。不过，却一路跌跌撞撞，高层几经换血。2010年曾以4800万元收购库巴80%的股权，却在2013的三季度业绩通报会上，宣布目前不会加大对电商业务的投入，又在这一年年底弃用库巴品牌。 如今，国美决心以门店为核心，打造低成本高效率供应链体系。这时，国美做的第一件事是高投入，更新自己的ERP系统。这一庞大的工程被王俊洲形容为“要让30万人同时学会一门新功课。”新系统上线六个月后，很多国美员工还是不能熟练使用新系统。王俊洲认为，正是ERP系统的更新和电商的来袭两件事叠

8、加，才导致了2012年的亏损。 2012年底，国美提出了三年盈利保卫战目标，措施是“拓销售、提毛利、控费用”。对内，国美优化门店结构；对外，国美不断在已有供应商资源中挖掘深度合作机会，和海尔等家电企业达成战略级大额采购协议，同时也没有错过对于乐视这样的新贵。物流建设原来是成本，但国美一手花钱抓物流，另一方面也设法开源。从去年开始，国美陆续和一些超市百货公司合作，接管其家电产品销售，其中国美会把自己的物流平台作为第三方平台开放给对方，然后自己收取费用。据知情人士透露，仅仅和北京物美的