成功实施ERP的规范流程

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1、成功实施ERP的规范流程——知理·知己·知彼·知用——陈启申电子工业出版社第一章遵循“四知”流程想成功，就要规范实施流程知理——既知其然，又知其所以然知己——重视分析，明确企业需求知彼——带着问题，选择解决方案知用——深化应用，实现战略目标第二章摆正管理业务同信息技术的关系ERP成败的“分水岭”性质的两个问题：1、信息化管理同传统的手工管理究竟有什么不同？2、ERP实质是仅是个软件还是一个解决管理问题的解决方案？传统手工管理与ERP的区别ERP管理面向企业业务全流程，不是模块“孤岛”信息和信息流程规范，实现信息集成和实时共享。带入各种现代管理思想和理念，体现企业管理客观规律。信息化管

2、理模式的七大特点法：流程规范，运营有序明：流程透明，有效掌握通：信息通畅，实时共享快：运算迅速，响应及时细：详尽全面，分析改进准：数字说话，决策有据强：强化供需链，增值共赢ERP的实质：解决方案影响ERP成功率的主要难点是缺少两类人员：深刻理解信息化、有改革决心的企业管理高层热心信息化事业、有敬业精神的复合型专业人才先进的IT技术本身并不会给企业带来长久的竞争优势，真正的竞争优势来自于以战略为导向，将IT技术与业务流程和产品创新进行有机的融合。第三章一把手工程明白人，自己用明白人标志：1、根据企业经营战略和企业愿景提出信息化的目标，指导企业的信息化建设。2、关注信息化培训，建设用现

3、代管理思想武装的、不同层级的复合型人才队伍。3、合理调配各种资源，任命能完成重任的项目经理和项目组成者。4、关注ERP选型和实施应用，审批项目投资预算使用情况，审批项目组各个阶段的报告，掌握项目进展和目标方向。5、面对各种冲突、争执和矛盾，能从企业战略发展的高度和全局利益出发，辨别是非，坚持原则，及时妥善处理。6、坚持观念更新，指明企业深化改革的愿景。ERP一把手工程的突出标志：实施过程的执行力度。成功实施ERP的基础条件：战略：企业有没有可持续发展的经营战略。体制：企业的体制是否符合市场经济的要求。文化：企业文化是否以客户和市场为导向，学习创新精神如何。市场：企业是否有不断满足客户日

4、益增长需求的创新产品和稳定市场。团队：企业的管理团队对ERP的理解是否一致。基础：企业是否有良好的管理基础。（人才和资金）第4章业务流程与信息集成ERP:信息集成覆盖的业务流程范围企业的目标:为社会创造价值,在创造价值的基础上,客户获得所期望的价值,企业获得利润,实现共赢。业务流程脱节与解决方案：物料流程脱节——MRP物料需求计划物料流程与资金流程脱节——MRPII制造资源计划企业上、下游信息流程脱节——ERPERP:一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内、外业务流程的解决方案。企业的资源：人、财、物、信息、时间管理信息集成的条件：信息必须规范信息的流程必须规范第5章物料

5、信息集成MRP要回答四个问题：要生产什么？生产多少？什么时候要货？要用到什么？花多长时间可以得到？已经有了什么和将会有什么？可动用的时间？还缺什么？什么时候下订单？五种时间：排队时间准备时间加工时间等待时间传送时间计划时间三要素：计划期时段时区和时界有限能力排产ＦＣＳＤＢＦ计划编制法：鼓点——缓冲——绳子高级计划与排产系统ＡＰＳ第6章物流资金流信息集成成本类型：标准成本实际成本模拟成本物料和资金信息集成的切入点——成本物流与资金流信息静态集成静态集成：赋予物料价值（标准成本），同时，建立物料分类，与相应的会计科目对应，从而建立物料和资金的静态集成关系。动态集成：当物料状况变化时（位置

6、、数量、价值和状态），为每一种变化赋予事务处理代码，同时定义与此代码相关的会计科目和各个科目上的借/贷方关系，通过这样一种处理方式来实现物流和资金流的动态集成。物料状况四种基本类型：位置的变化位置不变，数量变价值的变化状态的变化BI商务智能：总裁查询系统（EIS），是按照管理高层的要求，用个人喜闻乐见的表述方式（如用波折图观察趋势，用不同色彩的三维直方图或饼图进行直观对比等），汇总老总所关注的、来自各个子系统的汇总信息。分阶段实施，并不是一个个“模块”分步实施，而应是一个个子系统分步实施。流程之间是“相互依存、相互作用”的关系，不是以谁为核心。第7章供需链信息集成与协同商务供需链竞

7、争：信息共享，决策同步，动作协同。供需链五种基本流:信息流物流资金流价值流业务流