零售业利润之惑

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1、零售市场利润率越来越低，昔日拥有庞大现金流的零售帝国陷入困境，中国零售企业应该如何做才能走出泥潭？零售业的利润之惑危机的前奏林钧已经失眠好几天了，虽然这几年来他已经习惯了每天保持四、五个小时的睡眠时间，但是最近的压力却不得不使他使用安眠药来帮助自己。林钧是一家国内大型连锁超市的总裁，他一手创建的连锁超市已经有近十年的发展历程了，现在已经发展成为跨越半个中国，拥有数十家大卖场的大型连锁集团。虽然历经风雨，但每次基本上都能够化险为夷，因此也养成了林钧强势和刚愎的个性。而这次迎面而来的危急，却让林钧从内心感觉一种来自地狱的寒意。昨天采购总监告诉他，现在已经有几十家供应商提出停止供货了

2、，还有很多供应商虽然没有停止供货，但是他们已经不按照订单送货，只是配送少数量的产品以维持正常排面。林钧并没有太多注意，因为零售企业拖欠供应商的款项几乎已经成为了行业惯例，而自己以前的成功也就是这种借鸡生蛋策略的成功。但是林钧还是决定让财务总监彻底清算一下截至现在拖欠供应商的总货款金额。当第二天林钧看到财务总监送来的应付货款报表时，他着实吓了一跳。如此巨大的应付账款是自己万万没有想到的，这个数字几乎是所有供应商整整半年的应付款总和，一旦这个秘密被泄漏出去后果可想而知。联想到刚刚发生不久的普马的多米诺骨牌倒塌，林钧感到阵阵寒意。林钧紧急召开高层会议研究对策，救急的方法当然是先通过其

3、他的融资手段，优先解决一些重点供应商的货款，然后分批逐步向其他供应商付款。但是这也仅仅只是治标，而非治本，林钧很郁闷。会后林钧陷入深思中，这令他百思不得其解：为什么曾经的成功到现在反而成了包袱，利用庞大的现金流扩张的战略为什么没有利润收获？是什么导致了资金链的如此紧张，未来还会出现这样的情况吗？这个问题一直困扰着林钧，可巧有位朋友介绍了一位欧洲人，中文名字叫夏威，这人曾在某跨国零售企业从事了近30年的经营管理工作，积累了极其丰富的零售企业运营管理经验，并对现代零售业在国际上的发展和演化过程有切身的体验和独到的见地。林钧迫不急待地想与他聊聊，很希望能将夏威引入到自己企业做CEO。

4、初识现金流1995年林钧有一次去国外考察，看到现代超市在国外的繁荣发展，而且还有很多从来没有见到过的零售业态，对商业充满敏感的林钧立刻意识到这也将是国内零售业未来的发展趋势。当林钧回国后立刻着手做了大量的调查，最终决定在北方某名城投资开了一家1.5万平方米的仓储式超市，高薪聘请了一位从事零售业管理多年的外籍人士担任店长，开始正式走上了现代零售业经营之路。雄心勃勃的林钧希望将零售业务作为自己未来重点经营的主导业务，并最终成为国内领先的现代连锁零售企业。第一家店开张时，立刻遭遇最最艰难的招商工作。当时的大多数国内供应商还不了解什么是现代零售业，更谈不上与现代零售企业合作的经验。因此

5、林钧的合同根本得不到供应商的认同，这与长期以来消费品购销合同由供应商方面提供的惯例几乎是反其道而行。7虽然如此，后来还是有很多供应商为林钧承诺的巨大采购额所打动，有了所需要的商品第一家门店可以开业经营了。林钧记忆尤深的是，开业前三个月中，坐落在城市郊区的门店吸引了大量来自全市各区市民的光顾，开通的免费班车天天都是人满为患。事实上，更令林钧吃惊得是，当他看到每天的营业额报告时，不禁为超市获得如此大的营业额而震惊，他以前完全没有意识到现代零售业的现金流原来是如此的巨大，而这里面有可以诞生多少令人振奋的幻想。在初期的成功中，林钧尝到了现金流的甜头。他发现，依靠低价策略，可以促使商品的

6、快速周转获得利润，也就是人们常说的薄利多销。并且往往是用现金消费，采取一手交钱一手交货的购买方式，几乎不存在其他行业头痛的应收账款问题。不仅如此，如果某供应商的产品在当月内周转5次，也就是订货5次，最后在45天后集中付款，此商品所提供的现金流就越大；而且这5次的进货已经售出的近一个月后才真正支付其货款，也是说超市可以使用这家供应商一个月的现金。在利益的诱惑下，林钧的坚持与供应商合作的付款条件是月结45天，那就意味着1月份所采购的所有商品，要在3月份中旬才支付货款给供应商，这的确是一个极具诱惑力的行业。事实上，即使有了这样的条件供应商们对林钧仍然越来越依赖，于是林钧开始向供应商索

7、要费用——比如进店费、条码费、年节费、促消费、各种折扣、新店开幕费等等。而且随着持续的经营，费用在整体利润中所占的比重越来越大，其实到后来甚至超过了商品毛利。点评：现代零售企业所获得的现金流根本原因来自消费者，由于其运营模式更好的满足了消费者的购物需求，比如低价的商品、开架销售、商品的丰富多样、购物环境等。由于更好的满足了消费者的购物需求，与此相伴生的，就是对供应商和制造企业巨大的吸引力。而产生巨大现金流的原因首先是消费者的现金支付和现款现货购买方式，然后是通过账期和费用而对供应商现金流的占