管理模式研究——以竞争优势为视角

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四川师范大学硕士学位论文基于价值链的人力资源管理模式研究——以竞争优势为视角姓名：李强申请学位级别：硕士专业：企业管理指导教师：阳晓明20090410 基于价值链的人力资源管理模式研究——以竞争优势为视角专业企业管理研究生李强指导教师阳晓明摘要：在知识经济时代，企业经济资源的范围大大的拓宽了，学术界和实业界普遍认识到人力资源是企业最具创造性和经济增长潜力的资源，是企业获取和保持竞争优势的源泉。企业竞争优势的获取和保持的过程就是财富创造载体“人”把自身的核心知识和技能与财富孵化器“企业’’高度融合，最终体现在人力资源为客户创造价值的过程。人力资源价值链管理架起人力资源与竞争优势的桥梁，通过高效的价值链管理模式实现客户价值持续积累和不断满足，从而为企业赢得持续性的竞争优势。基于这个思维导向，首先，笔者阐述企业竞争优势的视角从外部环境的观察逐渐到内部力量的探察，从重视环境和资源到强调资源和知识的嬗变的演变路径。引入价值链的思想，推导出知识经济时代企业获取竞争优势依赖路径一一价值链人力资源管理模式。其次，在系统分析价值系统各部分价值创造的特点和人力资源各层次价值创造过程与结果特征的基础上，扬“资产投资报酬率ROA"理念弃“预测人力资源价值入股参与利润分配"观念，针对价值系统供应商价值链、企业价值链、渠道／客户价值链人力资源价值进行模型设计，同时对基层管理者／基层生产者、中层管理者／中级技术人员、高层管理者／高级技术人员人力资源价值模型设计。最后，进行价值链人力资源管理模式制度设计，使得该管理模式经得起企业战略决策者和人力资源经理的实践检验之樽颈。从而建构完整的关于企业人力资源的“客观规律——管理模式——实施方案"逻辑链条。本文针对当前学术界和实业界热点问题，创新性地提出理论根基强可操作性好的人力资源管理模式。阐述在知识经济时代企业发展规律支撑这种管理模式，并把规律性的东西告诉企业，丽不是让企业家们创造竞争优势时踌躇不前。关键词：价值链人力资源管理竞争优势资产报酬率1 爿Researchon-theModelofHumanResourceManagementbasedonValueChaininrespectiveofCompetitiveAdvantageMajor：EnterpriseManagementPostgraduate：LiQiangAdvisor：YangXiaomingAbstract：Intheeraofknowledgeeconomy，itiswellrecognizedthatthehumanresourceisthemostcreativeandpotentialresourcebyfar，thefountainofgainingandmaintainingcompetitiveadvantageaswell，amongacademiacirclesandinindustrialworld，withthekindsofeconomicresourcegreatlyaccruing．Theprocessthattheenterprisesattainandkeepcompetitiveadvantageisthathumanbeingscombinecoreknowledgeandtechnologyarmedwiththemselveswithenterpriseincubatingwealthinthefirst，thenhumanresourcecreatesvalueforcustomersintheend．Basedonhumanresourcesvaluechainmanagementstanding嬲abridgebetweenhumanresourceandcompetitiveadvantage，ent．erprisecanacquiresustainingcompetitiveadvantagebyaccumulatingcustomervalueandsatisfyingcustomers．．Asfar於theviewisconcerned，firstlyIelucidatethatper印ectiveoncompetitiveadvantagetransformsfromexternalcircumstancestointemalfactors，andthenmanifestthatvisionangledevelopsfromemphasizingsurroundingsandresourcetounderlyingknowledgeandcapability．Iconcludethatthepathwayflourishingthecompetitiveadvantageisthehumanresourcesvaluechainmanagementbyapplyingthevaluechaintopractice．Secondly，onthebasisofsystematicanalysisofcharacteristicsofprocessincreatingvalueforeveryvaluesystemlinkpartandcharacteristicsofprocessandresultincreatingvalueforeveryhumanresourcelevel，IsublimatethephilosophyofROAabandoningtheconceptof”predictionofhumanresourcevalueinvestedinsharesinvolvedinthedistributionofprofits”，thenIdesignhumanresourcevaluemodelforsuppliervaluechain、enterprisevaluechain、channel／customervaluechain，andthendeviseⅡ humanresourcevaluemodelforgrass-rootsmanagemem／producers、mid—levelmariagers／mid．1eveltechnicalstaff,seniormanager／seniortechnicalstiff．Finally,Imakeadesignforthevaluechainresourcemanagement，makingthemodelstanduptocorporatestrategymakersandresourcemanagersinthepracticeofbottle—necks，inordertoconstructacompletelo百calchainonthe”objectivelaw·managementmodel·theimplementationoftheprogram”oncompanyresources．Inthispaperconcentratingonthecurrenthotissueoftheacademiccommunity，Iinnovativelyreconstructtheresourcemanagementpatternsbasedonthegroundofstrongtheoreticalfoundationsandhi曲operability．Idoelaboratethatthedevelopmentofenterprisewouldsupportsuchamanagementmodelandtellenterprisesregularityofthethings，SOthatenterprisersdon’toscillatewhenconfrontingwithcreatingacompetitiveadvantageintheeraofknowledgeeconomy．Keywords：Valuechain，Humanresourcemanagement，Competitiveadvantage，RoAIII 四川师范大学学位论文独创性及使用授权声明本人声观：所呈交学位论文，是本人在导师阻噎盟熬援指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律结果由本人承担。本人承诺：已提交的学位论文电子版与论文纸本的内容一致。如因不符而引起的学术声誉上的损失由本人自负。本人同意所撰写学位论文的使用授权遵照学校的管理规定：学校作为申请学位的条件之一，学位论文著作权拥有者须授权所在大学拥有学位论文的部分使用权，即：1)已获学位的研究生必须按学校规定提交印刷版和龟子版学位论文，可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库供检索；2)为教学、科研和学术交流目的，学校可以将公开的学位论文或解密后的学位论文作为资料在图书馆、资料室等场所或在有关网络上供阅读、浏览。本人授权中国科学技术信息研究所将本学位论文收录到《中国学位论文全文数据库》，．并通过网络向社会公众提供信息服务。(保密的学位论文在解密后适用本授权书)学位论文作者虢苍孑易签字日期．砂产如乒日导师始夕膨硼签字日期：f月，，日 基于价值链的人力资源管理模式研究第一章导论1．1问题的提出目前，人力资源管理在实践中包括人力资源战略、人力资源规划、工作分析、人员招聘、员工培训和发展、员工职业生涯管理、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系管理和人力资源跨文化管理十个方面。对中国大多数企业而言，人力资源管理是20世纪90年代中期由人事管理嬗变而来。这种基于静态的人力资源管理一方面因工作职责明确，带来了工作的便利性；另一方面这种重“事”兼顾“人"，重“经济理性”兼顾“管理人性"的做法，体现了工作的“经济逻辑”和“感情逻辑”。但是，这种建立在亚当·斯密分工理论基础上的“职能本位主义”指导方针把本是有机联系的工作分解的支离破碎，造成了工作之间的衔接、协调上的困难。结果是抹煞工作之间的联系，降低了工作效率。随着知识经济的到来，人力资源作为企业经济活动中最活跃、最有价值的生产要素越来越受到重视。把人力资源管理和人力资源价值融合起来的思想一一人力资源价值链管理成为理论的前沿，也拓宽了业界的视野。理论上，人力资本理论(西奥多·w·舒尔茨，1960)和人力资源会计理论(埃里克·弗兰霍尔茨，1974．．)为人力资源价值理论奠定了基础。美国财务会计准则委员会(FASB，No．6，矽86)认为人力资源包含构建会计要素的要件。因为，它符合：①收益标准。人力资源以人为载体，通过生产活动体现其价值，为企业创造经济价值，提供未来收益；②法律标准。人力资源的所有权属于所有者个人，劳动者一旦与企业形成契约，企业就控制和使用该资源，所有权与控制权便分离；@价值标准。目前西方人力资源会计对人力资源成本和价值形成了一套计量体系。实践上，企业界试图从资产的角度运用人力资源会计的方法使人力资源价值从理论走向实务，然而，人力资源价值计量的可操作性差而导致人力资源价值应用落于寂寞。．阎达五教授等人于2003年1月发表《在“十六大”精神指引下，开创会计理论研究新局面——建立“价值链会计’’的新思考》一文，这篇文章首创价值链会计概念，把西方价值链理论与“会计管理活动论"相结合，进行了会计界理论的重大创新。在这篇文章中，阎达五强调应该将人力资源对企业价值 基于价值链的人力资源管理模式研究创造的贡献进行核算和管理。针对当前理论界和实业界的情况，传统的人力资源价值计量和管理模式无法准确核算和高效激励人力资源创造价值的作用。按照辩证法关于生产关系与生产力之间的经典辩证关系，可以引申为“传统的人力资源管理模式束缚了人力资源生产力的发展”，因而，需要构建新的人力资源管理模式。基于价值链的人力资源管理模式是一种“重综合轻解构”为指引的思维模式，是一种以“竞争优势"为导向的管理框架。即构建基于价值链的人力资源管理模式指的是从良好的人力资源管理实践出发，最终导致较高组织绩效的一系列相关产出活动所组成的价值增值过程。人力资源价值链管理整合和优化人力资源价值活动，最后构成企业价值的重要增长点，促成企业获取并保持竞争优势。1．2研究意义在古典经济学时期，土地、劳动是企业财富的源泉。在新古典经济学时期，物质资本是企业财富的命脉。自从20世纪60年代经济学家舒尔茨创造性的提出“人力资本理论’’以来，尤其是20世纪90年代知识经济时代的到来，知识经济的典型特征就是知识是创造财富的灵魂。与此同时，越来越多的经济学家和管理学家愈发认识到人力资源——知识的承载者和开拓者——成为社会经济和企业发展的最重要的战略性资源，如何把财富孵化器“企业’’——财富创造载体“人”有机地融合在一起实现财富的竞相迸发开始成为企业人力资源管理研究者和实践者的热点。企业人力资源的管理不再仅仅是冰冷冷的“人事’’，而是活生生的“人力资本”。如何挖掘、激发、留住人力资源的价值不仅关系到企业的生存和发展问题，更重要的是竞争优势的获取和保持问题。人力资源在生产过程中不断创造价值，只有企业给客户比同行创造出更大的价值，才能赢得了客户的高度认同，才能获得竞争优势。所以财富创造载体“人’’把自身资本的价值转移给财富孵化器“企业”的过程，也就是企业价值增值的过程，也就是说企业创造价值的过程其实就是获取竞争优势的过程。因而，企业竞争优势的本质就是承载在企业初级一般性人力资源身上的劳动和高级专业性人力资源身上的核心知识与技能(人力资本)如何创造客户价值和如何实现客户感知价值。入力资源管2 基于价值链的人力资源管理模式研究理的宗旨是实现持续性竞争优势，通过衡量企业各层次人力资源创造客户价值和实现客户感知价值的过程中其创造的价值，也就是通过计量其人力资源的价值，以发掘和扩散他们创造价值的潜力和能力。这为在当今“买方主导市场”和“需求个性化’’的竞争激烈的市场环境中实现企业持续性竞争优势，提供了一个图景。相对于传统人力资源管理，基于价值链的人力资源管理模式继承传统人力资源管理的作用和职能基础上，通过计量人力资源价值，采取价值链人力资源管理模式可以挖掘、激发、留住能创造出更大价值的人力资源，从而更广泛范围上和更高程度上获得客户价值和客户感知价值，从而为企业赢得持续性的竞争优势。1．3本文的逻辑架构本文的逻辑架构如下：第一章是“导论’’部分，在分析当前人力资源管理模式的基础上提出本文研究的问题，及本文的研究意义和研究方法。第二章为“相关理论概述"，主要阐述本文的理论基础即竞争优势理论、人力资源管理理论和价值链理论。第三章为“价值系统与人力资源价值创造过程与结果分析"，对价值系统综合和解构，分析价值系统各部分与人力资源各层次价值创造的过程与结果。第四章为“价值系统与人力资源价值计量模型设计”，在继承前人成果的基础上，针对价值系统供应商价值链、企业价值链、渠道／客户价值链人力资源价值进行模型设计，同时对基层管理者／基层生产者、中层管理者／中级技术人员、高层管理者／高级技术人员人力资源价值模型设计。另外，对本文的模型进行客观的评价。本章是承前启后的一章，也是本文的核心。第五章为“价值链人力资源管理模式设计"，作为一种管理创新，必然对传统的管理制度有所冲突。为了在实践中充分发挥新制度的效果，本部分从四个方面对原有制度的改革进行设计。研究展望部分提出本课题的不足以及未来的研究方向。 犟于价值链的人力资源管理模式研究1．4本文的研究方法’本文融合管理学、人力资源管理学、经济学、。会计学、金融学等学科知识。首先采用规范研究和历史研究法，对竞争优势理论、人力资源管理理论和价值链理论、进行梳理，提出以竞争优势为视角的基于价值链的人力资源管理模式的特征。其次，采用文献比较研究法，运用会计学和金融学相关理论，在批判性地继承人力资源价值计量模型的基础上，对价值系统各部分和人力资源各层次进行人力资源价值计量模型设计。最后，在规范研究和比较研究的基础上，为确保“基于价值链的人力资源管理模式”的实施，提出企业内部人力资源制度革新。4 基于价值链的人力资源管理模式研究第二章相关理论概述2．1竞争优势理论2．1．1强调环境因素的竞争优势理论流派强调环境因素的企业竞争优势理论兴起于20世纪80年代初，称为“市场定位论”，该派的主要代表人物是美国哈佛大学教授迈克尔·波特。此流派侧重于从企业外部产业结构进行分析，认为产业结构对企业竞争优势的建立起决定作用：产业吸引力是企业盈利的首要和根本因素，竞争优势一定是源于对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解，竞争规律都将体现在五种竞争作用力中：潜在入侵者、替代品的威胁、供应商的议价能力、客户的议价能力以及现有竞争对手之间的竞争。因而，企业要根据产业市场结构而不是企业内部条件来选择竞争战略来获取竞争优势。波特认为，竞争优势就是企业具有相对于竞争对手的产品而言有成本领先或特色优势，可以比竞争对手更低的成本，或者比竞争对手更高的价格来获酞超过产业平均利润的超额利润，从而获得竞争位势。竞争优势由两个中心问题构成，第一个问题是产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业机会和吸引力，产业固有的盈利能力是决定该产业中所有企业盈利能力的最重要的因素。第二个中心问题是产业内相对竞争地位。企业要建立竞争优势，首先要通过对特定产业中五种基本竞争力量及其相互关系的分析，判断其长期盈利潜力，之后进行恰当的战略定位。这种战略定位是成本领先战略、特色优势战略和目标集聚战略。波特从观察和研究产业经济发展的历程上，通过五作用力框架透过复杂的表面看到本质，准确揭示企业获取竞争优势的产业因素，总结出企业取得竞争优势的规律。这种历史规律确实指明了，20世纪50"--80年代——那个产业组织的力量大大超过一般政治、经济环境的力量成为企业经营业绩的主宰因素的时代，企业获取竞争优势的途径。随着产业结构的巨变，实业界证明，行业吸引力无法保证企业会产生好的经营业绩。安尼塔·麦克盖翰(AnitaMcgahan，1997)的研究表明：企业盈利能力的差异有18％是行业效应引起的，竞争定位 基于价值链的人力资源管理模式研究的影响为32％，但无法解释的差异却占42．89％山。企业界依此为逻辑路径很‘难取得相应的效果。从总体上讲，强调环境因素的竞争优势理论流派过分强调环境(特别是产业市场环境和产业市场结构)对企业竞争优势的价值和意义，较少考虑企业内部因素(如资源、能力等)对企业竞争力，尤其是人力资源对企业长期竞争优势的重要影响。2．1．2强调资源因素的竞争优势理论流派强调资源因素的竞争优势理论流派发轫于潘罗斯(EdithPenrose，1959)的经典著作《公司成长理论》(TheTheoryoftheGrowthoftheFirm)，他认为一个企业能否获得高于平均收益水平的投资收益率很大程度上取决于企业的内部特点。理查德·鲁梅特(RichardRumelt)在1982年的实证研究中发现，最重要的超额利润源泉是企业内部资源所具有的特殊性，而非产业间的相互关系。1984年，伯格·沃纳菲尔特(BirgerWemerfelt)的《企业资源基础论》强调企业资源及其差异性对企业获得和维持竞争优势具有重要意义，此文标志着以资源为基础的竞争优势理论流派登上舞台。该流派强调应主要从企业的资源出发而不是从市场位势出发，来理解和建立企业的竞争优势。资源因素论认为，不同的资源对企业竞争优势的贡献是有差异的，企业的成功依靠这些特别重要的意义和特别关键的作用资源。这些资源具有如下几个特征：①价值性。企业可以凭借这些资源形成内部优势、减少外部威胁是有价值的；②稀缺性。即企业目前的和潜在的竞争对手不具备这些资源；④难以模仿性。资源必须是企业所特有的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到；④不可替代性。其它企业无法找到从战略上功能上和属性上相近或者相似的资源。基于竞争优势的视角，关键资源这三个方面的特征起源于∞：①一些资源(特别是无形资源，如企业文化等)是企业在其发展过程中长期积累而成的，具有很强的历史路径依赖性与形成长期磨合性。劣势企业要模仿或积累优势企业在长时期内积累的资源，会遭遇时间压力下的非经济性(Di．erickx&Cool，①【美】贝赞可，德雷诺夫等著．战略经济学(第三版)【M】．詹正茂，冯海红等译，北京：中国人民大学出版社．2006．②田奋飞．企业竞争力源泉理论述评[J】．经济经纬，2005，(03)：98--101．6 基于价值链的人力资源管理模式研究1989)。②企业资源与企业竞争优势之间的因果关系模糊性，也使竞争对手很难理解和确切知道究竟是哪类资源产生了竞争优势。现实中很可能是一组资源在起作用，而非某个单独的资源决定竞争优势，竞争优势与资源是难以识别、分离和度量的，从而造成该由何种资源锻造竞争优势决策的困难性。Reed&DeFillippi(1990)将这些导致因果模糊性的原因归纳为：隐含性、复杂性和专用性。④进入壁垒也使得企业资源无法被仿制(Wemerfelt，1984)。已具竞争优势的企业会化显著的规模经济优势、在位优势(经验曲线、网络外部效应、品牌忠诚度、资产专用化程度等)和政府与社会约束为市场优势，劣势企业攻破强大坚固的壁垒会导致风险极大成本极高。资源因素流派认为，企业资源价值性、稀缺性、难以模仿性和不可替代性的特征才会使不同企业之间存在很大差异性。采用这种战略思维模式的企业不是把制定竞争优势的重点放在外部环境分析和行业选择上，而是放在取得竞争对手所难于或者不可能模仿的资源上。显然，资源因素流派不再像古典企业理论把企业看作同质的“黑盒”，而是把企业当作由不同要素组成的“白盒”，虽然强调了企业内部因素对竞争优势的关键意义，但没有指出何种资源或哪组对竞争优势起决定作用。把人力资源作为一个静态要素分析，没有指出其在创造新资源实现竞争优势中的战略主宰作用。受演进经济学的影响，对人力资源管理对企业竞争优势的驱动作用重视远远不够。2．1．3强调能力因素的竞争优势理论流派1990年，普拉哈拉德和哈默(Prahalad&Hamel)在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力论》这篇具有里程碑意义的文章。两位学者认为企业的“核心能力”是是指“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识’’。核心竞争力是企业有机整合一组关键性技术和技能的独特知识和经验，企业可持续竞争优势与新事业的发展源泉，它应是公司的战略焦点。强调能力因素的竞争优势理论流派逐步取代环境流派和资源流派成为90年代以来企业竞争优势研究领域的新潮流。如斯托克、伊万斯、舒尔曼等人(Stalk，Evans&Schulman，1992)提出了“整体核心能力’’的概念，他们认为企业的整体核心能力是竞争优势的支撑；梅耶和厄特巴克(Meyer&Utterback，7 基于价值链的人力资源管理模式研究1993)指出，核心能力是企业在研究开发、生产制造和市场营销等方面的能力，并且，这种能力的强与弱直接影响企业绩效的好坏；帕特尔和帕维特(Patel&Pavitt，1994)认为企业的创新能力和技术水平的差异导致业绩的差异，首次提出了“核心技术能力”的概念，并就核心技术能力对企业战略管理与企业绩效的影响作了研究。普拉哈拉德做了一个形象的比喻：树干是核心产品，树枝是战略业务单元(sBc)，果实是最终产品，提供抚育、营养和稳定的根系则是核心竞争力。企业核心能力与企业竞争优势之间的逻辑关系是：核心能力(关键性技术、技能及其整合卜核心产品——战略业务单位——最终产品——企业竞争优势，即市场竞争表现为企业最终产品的竞争，而核心能力则是企业获取竞争优势的源泉。核心能力要成为企业可持续竞争优势的源泉，必须具备如下特征：①价值性。核心竞争力必须对顾客的期望价值作出贡献。核心竞争力通过战略，创造独特的客户价值；②稀缺异质性。核心能力是稀缺的，是与知识相关的，类似于无形资产。这种无形资产，例如管理机制是难买卖的，基本上不存在替代品的威胁；③整合性。强调核心技术或关键技能不是应用的，只有通过扩散融合才能显现其效果；④延展性。核心能力的延展性是指核心能力的范围经济性。⑤动态性。企业总是处在内外环境的动态变化中，企业核心能力要求不断创新，包括技术创新、观念创新、管理创新等。核心能力理论提供了一个分析框架——从企业内部能力能够较为透彻地解释有些企业为什么能长期获得高于行业平均收益水平的市场回报，指出识别、培育和应用核心能力是竞争优势的关键。但是该理论并没有认识到，人力资源管理是实现“识别、培育和应用能力’’机制有效操作工具。2．1．4本文的竞争优势视角环境论从市场环境的角度，资源论以资源为基础的视角分别揭示了20世纪中前期和中后期企业取得竞争优势的依赖路径，能力论则依学识的视线指明了当前国际著名公司取得竞争优势的逻辑路线。当前，在企业内部，知识资本越来越愈发超越物质资本的重要性进入了创造财富的阶段，作为知识资本载体的人已成为生产力中最能动性的因素。在企业外部，市场环境变化越来越快和竞争越来越动态化。内外部因素的嬗变使得这三种理论派别都无法全面、系统、深入地把握企业竞争优势的源泉。R 基于价值链的人力资源管理模式研究首先，环境只是形成竞争优势外部诱因。按照系统管理学派观点，“企业总是一个开放动态系统，它通过与周围环境进行物质、能量和信息的交换、配置，企业资源配置的本质不过是企业与其所处环境之间交互联系的动态过程’’①。企业的内部资源与能力优势只有与外部环境机会相联系才能形成企业现实的竞争力，这就要求企业人力资源管理与外部环境系统及时反馈，形成企业持续的竞争优势。其次，资源与能力共同构成企业竞争优势的内部源泉。资源与能力或者无法独立形成企业现实的竞争力，或者不能形成持久的竞争力，二者只有与人力资源管理机制有机结合起来才能形成企业现实而持久的竞争力。因为，一方面，静态资源没有生产能力，仅是管理组合和协调的对象；另一方面，人力资源管理是对企业资源整合或组合能力，即企业把资源和能力优化配置，并与环境进行反馈，通过配置与反馈实现企业竞争优势的持续发展优化。从企业开放系统论观察，企业竞争优势是一个基于环境、资源和能力因素的整合，它既来源于外部环境因素，又来源于内部的资源与能力因素，是三者的综合效应。通过人力资源价值链管理，把外部机会／威胁环境、内部优势／劣势资源和能力有机的匹配起来，利用内部优势克服外部威胁，形成企业的竞争优势，这正是本文竞争优势的基调。2．2人力资源管理理论1954．。年，彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中首先提出了“人力资源”的概念，认为人力资源是具有企业有形资产所不具有的“特殊能力”的无形资产。20世纪80年代以来，随着人力资本对社会和企业经济发展的重要作用日益深入人心和知识经济时代的来临，人力资源管理活动对企业的重要性日益增强，它开始引起人们的高度关注。2．2．1战略型人力资源管理理论战略型的人力资源管理理论的兴起源于企业战略管理规划学派的成熟。战略型人力资源管理把人力资源管理从本质上视为一项的战略职能，以“全局性’’和“长期性"为特征，促进企业战略目标的实现。但学者们对“战略职能"的理解不尽相同。①[美]约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克．系统理论和管理[M]．1963．9 基于价值链的人力资源管理模式研究舒勒(Schuler)和杰克逊(Jackson)的战略型人力资源管理则是针对通用型。竞争战略即成本领先、特色优势和目标集聚基本战略，提出与之相匹配人力资源管理战略方案锄。伦格尼克·霍尔(LengnickHall)的战略型人力资源管理主要关注企业战略与人力资源管理之间的相互作用、相互依存的关系④。德利瑞和多蒂(DeleryandDoty)的战略型人力资源管理则认为一些人力资源管理工作具有战略特征，其中包括：内部升职机会、培训开发体系、业绩导向的评估、共享利益、职业生涯保障、员工参与职业发展等⑨。有些学者从组织运作模式和人力资源资产特征的角度，把战略型人力资源管理分为以下三个方面。基于组织运作的静态资源理论模型从角色行为理论(Katz&Kahn)和人力资本理论论证人力资源的战略资产特征是组织获取竞争优势的源泉④。基于组织运作动态过程的理论模型(Amit&Belcourt，l。999)以人力资源管理过程的战略导向性阐述组织运作的实施机制与运作情境的结合为组织获取竞争优势的渊源⑤。基于组织运作静态资源和动态过程整合的理论模型认为人力资本优势和人力资源互动整合过程优势(Boxall，1998)所形成的资源是组织获取竞争优势的关键@。2．2．2描述型人力资源管理理论描述型人力资源管理理论通过对人力资源管理的变量进行全面的解剖，对人力资源管理内容进行系统的分解，从而提供一个人力资源管理的概念性框架。描述型人力资源管理理论为实践提仅供了思维视角，并没有设计具体的可供操作的人力资源管理方案。典型的两个描述型模型是拉特格斯大学的舒勒教授和南京大学赵曙明教授分别提出的。①Schuler,R．S．&Jackson，S．E．LinkingCompetitiveStrategyandHumanResourceManagementPractices[J】．AcademyofManagementExecutive，1987(3)．②LengnickHallC．A．StrategicHumanResourceManagement：AReviewoftheLiteratureandaProposedTypology[J]．AcademyofManagementReview,I988(13)．③Delery,J．E．&D0吼D．H．ModesofTheorizinginStrategicHumanRemumeManagement：TestsofUniversalistic，Contingency．andConfigurationalPerformancePredictions[J]。AcademyofManagementJoumai．④W^ght．P．M．，McMah卸，G．C．＆McWiIliams．AHumanResourc嚣andSustainedCompetitiveAdvantage：AResource-basedPerspective[J]．InternationalJournalofHumanResourceManagement，1994．5(2)：301--326．⑤PaphaelAmit&MonicaBelcourt．Humanresourcemanagementprocesses：avalue-creatingSOurceofcompetitiveadvantage．EuropeanMan．emitJournal．V01．17。No。2：174-18l。⑥PeterBoxall．AchievingCompetitiveAdvantageThroughHumanResourceStrategy：TowardsaTheoryofIndustryDynamics[J]．HumanReSOurceManagementReview,1998，8(3)：265--288．10 基于价值链的人力资源管理模式研究舒勒的人力资源管理模型包括内部环境、外部环境、人力资源管理实践、责任者、人力资源管理的角色、直接目标、具体目标和终极目标。模型认为，人力资源管理实践是由企业的内外部环境所决定的，并直接影响到企业目标的实现。有效的人力资源管理目标是与企业目标相一致的，是为企业目标服务的。在通过人力资源管理实践达到企业目标的过程中，人力资源管理部门要扮演特定的角色，高层管理者、中层经理和员工都要承担一定的责任。锄赵曙明教授的人力资源管理模型包括目标、条件、方法以及关键问题四个要素。模型认为人力资源管理就是对人力资源在企业中生产转换过程的管理，包括：如何甄选和控制进人企业的人力资源?如何对进入企业的人力资源进行培育与应用?如何保留和置换进入企业的人力资源?由此，赵曙明提出人力资源管理五个关键方针即求才、用才、育才、激才和留才。∞2．2．3规范型人力资源管理理论规范型人力资源管理理论建立在实证研究和调查统计分析的基础之上，它不仅包含丰富的人力资源管理实践土壤，而且包含这些实践的目标或结果。规范型人力资源管理理论为当前实业界人力资源管理六大模块即使人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理和劳动关系管理提供了理论依据。阿瑟(Arthur)论证的控制与承诺模型和我国学者林泽严提出国内企业现存的两种典型的人力资源管理模式便是规范型人力资源管理理论，●的范例。阿瑟通过对美国30家小型钢铁厂的人力资源管理状况进行调查，并通过聚类分析，把人力资源管理政策与实践最终可分为两种类型：“控制模式’’和“承诺模式"。阿瑟指出，尽管有多种多样的人力资源管理方法，但实践中只存在控制模式和承诺模式，而控制模式与承诺模式在人力资源管理政策和实践上截然不同。人力资源管理的承诺模式注重将企业目标与员工个人目标统一起来，以产生一致的员工行为和态度；而人力资源管理的控制模式的目的在于减少劳动成本和要求员工服从特定的规章制度以提高工作效率。@①R．S．SchulerandV．L．Huber：PersonnelandHumanResourceManagement[M】．P32，5山edition,WestPublishingCo．，1993．②张弘赵署明．人力资源管理理论辨析[J】．中囝人力资源开发．2003，(1)．(耍)JeffreyBArthur．EffectsofHumanResourceSystemsinAmericanSteelPerformanceandTumoV叫J】．AcademyofManagementJo啪al，37，(3)：670--683．11 基于价值链的人力资源管理模式研究林泽严通过对我国几十家企业的调查研究与分析，根据国内企业高级管理层对被管理者的态度，总结出两种典型的人力资源管理模式：自我中心式的非理性化家族管理和人为中心式的理性化团队管理。前种模式是将员工视为公司的“经济人"，倾向于采用集权的、理性的、缺乏激励的严格管理方式。后种模式是将员工视为“社会人”，采取民主的、参与式的和授权的领导与管理政策，强调激励员工潜力和调动员工的积极性。∞2．2．4本文人力资源管理模式的类型战略派认为人力资源管理与企业战略相适配，描述派坚信人力资源管理决策会产生积极作用，规范派则关注特定的人力资源管理政策与实践的协同效应将对企业绩效的影响。毋庸置疑，在知识经济的趋势下，由于人力资源在价值创造过程中比传统的资源(如物质、财务等)更具有路径依赖和因果关系模糊的特征，人力资源管理将是企业绩效的最终决定因素。通过基于价值链的人力资源管理模式把组织成员的知识、技能和能力与组织的物质资本及其运营环境整合，才有利于人力资本价值的实现，同时实现组织价值的持续创造。要使这种行为出现并持续，就必须构建价值链机制，形成雇员与组织间良好关系，培养员工的组织公民意识，使组织成员价值与组织的价值拟合。也只有如此，人力资源才能真正成为获取持续竞争优势的源泉。基于价值链的人力资源管理模式虽然强调战略资源、专有能力对竞争优势的重要性，但更重视人力资源价值链管理是形成积累战略资源、锻造独特能力的平台。本文所论述的管理模式是一套催生二要素的机制，因而从研究的指导思想来看，价值链的人力资源管理模式属于规范型人力资源管理理论的范畴。2．3价值链理论2．3．1企业价值链迈克尔·波特(1985)提出价值链的概念，阐述企业通过价值链创造“溢出价值’’，就可以获取和保持竞争优势。企业并不仅仅是一些价值活动的集合，更是相互依存的价值活动构成的一个企业价值链，如图2—1。①林洋严．两种企业两种命运【J】．中国人力资源开发，2002，(2)．12 摹于价值链的人力资源管理模式研究辅助活动、-————————————、．——————————————／基本活动图2—1企业价值链波特认为“从企业整体无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货和维护产品等过程及辅助过程中所进行的许多互相分离的活动，每项活动都对企业相对成本地位有所贡献，并奠定了差异化基础"。因此价值链实质是将企业活动分解为与战略性相关的许多价值活动，是企业一系列连续完成的价值活动的总和，企业正是通过比对手更好地开展这些战略性价值活动来赢得竞争优势。正是价值链把企业内部活动分解为战略上相互联系而又各不相同的价值活动，才得以从分析这些活动来理解竞争优势，这种优势体现在更低的价格优势或更具特色的产品优势。在某一产业里，企业的价值链千差万别，这反映了他们各自的历史、战略和实施的成功。一个显著的差异是一个企业与其竞争对手的价值链的某个环节有所差别，这代表着创造竞争优势的一种潜在力量。2．3．2国外人力资源价值链管理德尔和瑞维斯(DyerandReeves，1995)梳理了大量过去人力资源实践与绩效间关系的研究，提出对组织绩效的测量可从以下四个方面分析。第一，与人力资源管理实践结果相关的雇员产出；第二，与运营绩效有关的组织产出；第三，财务／会计产出，指财务绩效指标的测量；第四，市场产出，指公司财务市场价值的产出。德尔和瑞维斯总结的组织绩效测量方法是迄今为止比较全面地研究人力资源管理与组织绩效关系的测量模型Ⅲ，如图2—2。①刘力钢．人力资源的价值链理论与企业绩效提升策略研究啪．中国人力资源开发，2005，(2)：21—_22．13 基于价值链的人力资源管理模式研究组织绩效员工产出(员工的态度、行为⋯)组织产出(生产率、质量以及损耗⋯)财务／会计产出(成本、收入、盈利率⋯)市场产出(股票价格或箕变动)图2—2DyerandReeves的组织绩效测量结构图德尔和瑞维斯通过对这四个方面的因果关系的分析，即人力资源实践影响雇员产出，雇员产出继而影响组织产出，组织产出又会影响财务产出，最终导致公司市场产出的变化。提出了如下人力资源价值链模型①，如图2—3。人力资源-,4雇员实践／I产出组织产出财务／会计N市场产出／1产出企业绩效图2—3DyerandReeves的人力资源价值链模型贝克和胡塞利(BeckerandHuselid，1998)提出了另一套人力资源价值链模型⑦，如图2—4。该模型认为：商业战略(经营战略)驱动人力资源管理系统的设计，人力资源管理系统直接影响雇员的技能、动机、工作的职务及设计，而这些因素又影响雇员的行为，进而提高组织的运营绩效，推动企业盈利及增长，最终导致公司市场价值的提升。’产业＼1人力资源、1雇员技能、1雇员＼I组织运营、1企业盈利、l市场价值战略刀系统设计I动机、工作I行为／1绩效I及增长j的提升图2—4Becherandt4uselid的入力资源价值链模型罗格和瑞特(RogersandWright，1998)对以往关于人力资源与绩效关系的经验性研究进行了调查和总结，重点对29项研究报告及80份在此方面的效果评估进行了分析(如人力资源实践与绩效间的统计联系报告等)，在研究过程中发现没有几项研究测量到了真正的人力资源产出。很多研究是使用会计及财务市场测量手段，绝大多数的效果评估使用组织产出来衡量(生产率、质量、服①刘力钢．人力资源的价值链理论与企业绩效提升策略研究【J】．中国人力资源开发，2005，(2)：2l一22．②同上．14 董主竺堡壁塑△垄塑鎏笪墨堡壅堕窒务等)，只有极少数实验研究测量到了人力资源与绩效间的多重潜在联系山。华信惠悦(WatsonWyatt)咨询公司(2002)在对51个公司从1999到2001年人力资源实践及财务绩效数据的研究中发现：1999年的人力资源实践与2001年财务绩效有相互关系的占41％，但1999年财务绩效与2001年人力资源管理实践有相互关系的占19％。研究初步证实了：人力资源管理实践是未来企业财务绩效的“领先指标"(LeadingIndicators)②。2．3．3国内人力资源价值链管理我国学者张继焦(2001)将价值链管理描述为“把企业的生产、营销、财务、人力资源等方面整合起来，真正按照价值链的特征实施业务流程再造，使他们形成相互关联的整体。使得各个环节形成既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的，供应、生产、销售系统一体的珍珠般的项链——价值链”。宋利(2004)对人力资源价值链进行了研究，他认为：价值创造、价值评价和价值分配构成人力资源管理体系。人力资源管理应围绕以下三方面来构建。(价值实现和价值增值)价值创造}———一价值评价扛———．．．一价值分配胡t，√盘k，。。创造要素胸价值定位★谁创造了企业的价值，j价值理论的整合★知识创新者和企业家是企业价值的主导要素★20／80原则，依据战略要1。求对价值贡献{{}序★培训与开发基于人才价值的评价机制★以素质模型为核心的潜能评价系统．★以任职资格为核心的职业化行为评价系统★以KPI指标为核心的绩效考核系统★绩效改进与循环图2—5宋利的人力资源价值链模型分配机制与形式★多种价值分配形式：工资、奖金、股权等★分享报酬体系的建立一★两金工程(“金手铐”、“金饭碗”)★富有竞争力报酬水平的确定①刘力铜．人力资源的价值链理论与企业绩效提升策略研究[J】．中国人力资源开发，2005，【2)：21—．22．②同上．15 基于价值链的人力资源管理模式研究资料来源：王家康．基于价值链的人力资源价值评价体系的构建【M】．武汉：华中科技大学．2005．第一个环节是“价值创造”。其本质是价值创造要素的吸引与获取。价值链管理模式要求企业战略决策者贯彻新的价值理念，即具有企业家精神的高级管理者和具有创新精神的中高级工程技术人员是企业创造价值的核心。他们人数虽然只占20％，但其创造价值量却占80％，对这部分人力资源的管理要符合20／80原理。企业要实施价值链战略，首先要开发企业层次的战略构造，以维持战略管理者资源配置的价值性；其次，要积极倡导核心技术的识别、培育、扩散和应用。第二个环节是“价值评价”。这要求企业从战略目标与规划、组织结构和人力资源管理方案上建立科学的考核机制，从而使员工的投入和贡献得到客观公正的评价。企业要实施价值链战略，应该建立起全方位和多角度的、历史和未来愿景的财务指标和非财务指标评价体系，具体实践中可以包括以素质模型为核心的潜能评价系统、以任职资格为核心的职业化行为评价系统和以KPI指标为核心的绩效考核系统。这种理念是依据罗伯特·凯普兰和戴维·诺顿提出的平衡计分卡(BSC)视角，它可以提供给管理者更广泛、丰富的员工业绩信息。只有通过公正、精确的绩效评价，才能对员工的创造的价值做出科学正确评价，为下一步价值分配奠定良好基础。‘第三个环节“价值分配’’。其本质在于通过合理的价值分配体系，对员工反馈价值回报和非价值回报。其实施方案包括工资、奖金和两金工程(“金手铐ESO经理期权激励”、“金饭碗股权激励’’)等经济报酬，也包括分享报酬体系如在职高等院校培训学习、出国商务考察、工作轮换晋升等非经济报酬。人力资源价值链价值创造一价值评价一价值分配互相衔接：价值创造储备人力资源势能，价值评价蕴育人力资源动能，价值分配激发人力资源势能。人力资源价值链管理不是一个封闭的体系，而是一个循环的系统，通过人力资源价值活动与企业业务流程的整合，实现员工价值的实现与分配，激励员工的主动性和创造性，为企业赢得持续竞争优势。16 摹于价值链的人力资源管理模式研究第三章价值系统与人力资源价值创造过程与结果分析3．1价值链系统的组成分析彼得·海恩斯(PeterHines)把波特的价值链重新定义并引申为价值系统，即供应商价值链与企业价值链、渠道价值链和客户价值链共同构成首尾相接的价值系统，如图3—1。价值系统逆向把客户价值链作为获取和保持竞争优势的起点和归宿，把价值增值(利润)作为满足竞争战略的副产品，而波特所定义的企业价值链正向追求价值增值(利润)并作为主要目标。约翰·沙恩克(Johnshank)和菲·哥芬达拉加(VGowindamjall)同样将基本价值链进行了拓展，他们认为，“任何企业的价值链都包括从最初的供应商手里得到原材料直接到将最终产品送到客户手中的全过程。"他们扩大了价值链的范围，企业被看成是价值生产过程整个系列中的一个部分。企业基本价值链与价值系统的差异将构成企业的竞争优势，获取和保持竞争优势不仅取决于对企业价值链的理解，而且取决于对整个价值系统的理解。一一一一图3—1价值系统供应商价值链和渠道价值链与企业价值链的联系为企业增强竞争优势提供机会。通过影响和改善供应商价值链的关系，常常能使企业和供应商双方收益。客户价值链决定企业产品实际使用的方式，也决定企业对买方其他活动的影响，通过两种机制(降低买方成本和提高买方效益)为买方创造客户价值。波特肯定了人力资源管理在企业竞争优势的获得和保持中的重要作用，但是却没有清晰地分析人力资源管理是通过什么途径来使企业获得并保持竞争优势的。人力资源管理和价值链结合起来，为创造价值承担责任，最终实现价值创造，价值评估、价值分配的有机结合和良性循环，从而激励员工的价值创造行为，使客户增值、企业增值，以及价值链的增值。人力资源管理可以整合并优化企业创造价值的各项业务活动，协调价值链的内部及外部活动，并引导价值活动向顾客价值的有效传递，最终获得企业的竞争优势。17 基于价值链的人力资源管理模式研究3．2价值链系统价值创造过程和结果的特点分析3．2．。1供应商价值链创造价值分析(一)供应商价值链的内涵供应商价值链是价值链系统上创造和传送其所使用的外购材料的价值链，供应商价值链和企业价值链之间的联系环节，为提升企业的竞争优势提供了机会。企业通过改善同供应商价值链之间的协调关系，影响供应商价值链的构造，企业具有良好的整体价值链和快速的市场响应能力，从而使整个价值系统活动的创造价值的最大化，实现企业的竞争优势。(二)供应商价值链创造价值的驱动因素Dickson(1966)最早系统地研究供应商评价问题，整理出23项评价供应商的准则，随后向美国经理协会273位采购经理与采购代理进行调查哪。Webber(1991)在对文献的统计研究基础上，从不同角度研究了Dickson提出的23种评价准则∞。90年代末，华中理工大学针对CIMS-供应链管理课题进行深入调查研究。这些研究表明单位取得成本、交货期、售后服务、准时送货率、质量合格率是位居前5位的因素。因此，供应商价值链应作为企业价值链创造竞争优势先决输入条件，其创造价值的5个驱动因素应供应商价值链应在以下5个价值活动中综合最优@。①优化单位取得成本。除了按采购数量与商品价格支付给供应商的购置成本外，还必须支出订货成本、存储成本和运输成本等其它取得成本，企业应综合核算存货单位取得成本。②保证交货期。市场任何波动都会引起供应链的波动，这必然造成供应链各级库存变化的滞后性和库存量的逐级放大效应。交货期提前会导致存货成本增大，交货期滞后会导致生产中断，因而交货期是维持生产顺畅的关键因素。④提高准时送货率。准时送货率是指按照企业所要求的时间、地点和数量，供应商将指定数量的产品准时送到指定地点概率。准时送货对生产计划和销售计划产生重要的影响，是影响企业运营效率的一个重要因素。④确保质量合格。供应商所供应的原材料质量是企业质量管理的开端，是①DicksonGW．AnAnalysisofVendorSelectionSystemsandDecision．JournalofPurshasing，1966，(1)：5-17(主)WebberCA，CurrentJR，BentonWC．VendorSelectionCriteriaandMethods．EuropeanJournalofOperationalResearch，1991。50：2-18．⑨周欣霍佳震．基-fDEA方法的供应商选择评价研究[J】．上海管理科学，2006，(6)：56·58．18 基于价值链的人力资源管理模式研究实现最终产品质量的命脉。⑤提高服务水平。良好的服务主要表现在三个方面，’即售后服务的便利性、专业性和态度。作为营销过程的延续，良好的售后服务要求供应商及时、高效和友好地解决双方交易过程中和交易以后所产生的问题。(三)供应商价值链的竞争优势供应商价值链是价值系统起点，也是竞争优势的起点。在价值系统图3一l中，如不存在竞争性外部市场，价值系统则后向一体化(延伸到供应商价值链)，提供企业价值链需要的产品。这时，供应商价值链应按照5个驱动要素的要求满足价值系统竞争优势的要求。如存在竞争性外部市场，价值系统既可以选择后向一体化也可以选择外部供应商，这要看二者的比较优势。对于选择外部供应商的价值系统来说，则需评价供应商上述驱动要素来进行选择。实践中，DEA一种能够处理多投入指标的非参数前沿分析方法，其最终结果是决策单元的相对效率即相对有效性。利用数学规划模型，可以高效地解决供应商选择时多输入特征的相对效率评价问题。‘首先需要将它们划分为输入变量和输出变量。然后建立适当的数据包络分析模型，计算各个候选供应商的相对效率，最后根据计算结果选择适当的供应商。其中最常用的数学模型为C2R模型，描述如下：若将参与竞争的每一个供应商看做一个决策单元(DMU)．，一共有n个。每个决策单元j(j=1，2，．，n)都有m种类型输入即m个越小越好的评价指标Xi(i-1，2⋯m)；s种类型输出即s个越大越好的评价指标Yji(i=l，2，．，s)。设Xj=(xjl，xj2，．，xjm)1，Yj=(M1，yj2⋯)|：j。)1为DMUj(第j个决策单元)的输入输出向量；v=(vl，v2，．，㈦1，u=(u1，u2，．，魄)1为输入输出的权向量④。模型方案如下：图3—2OEA模型思路图①袁炜，李德生．基于DEA的供应商评价方法研究明．成才之路，2007，(26)：55-56．19 基于价值链的人力资源管理模式研究由此可以构造出DEA模型∞：。“7Yoamx——7—iov2xO(P)(P)．{“．Iuryj<1，卢1，2’⋯一I娩oL’，≥0{三m}a薹xu二Ty-o“ry，≥o，，=。，2，．。，玎经过t=÷w却，“=tu的c2R变换，分式目标函数中的分子部分从形式上V‘X保留下来，分母的值转变为l，成为约束条件的一部分。这样分式目标函数就变成了线性目标函数(P)。该模型假定评价有效性的约束条件是所有供应商的有效性最大值是l，供应商办有效性值或等于1(表示供应商jo是相对有效的)，或小于1(表示供应商j0是相对无效的)。对所有的供应商依次解上述的模型，可以得出各个供应商的相对效率。这里可以借用一个案例简要说明采用DEA方法评价、选择供应商。表3—1供应商供应绩效的分析单位准时质量评价供应商交货期售后服务取得成本送货率‘合格率结果甲15631230．880．950．9484已1353814O．980．98l丙13745170．98O．89O．8313丁13840200．930．990．9882戊16036190．890．950．8897资料来源：周欣．基于DEA方法的供应商选择评价研究【J】．上海管理科学，2006，(6)：56—58．从上表可以发现，已是最优的供应商。利用以上供应商有效性分析结果进行供应商的选择，可以对各供应商综合优势从高到低的排序，从而为企业价值链竞争优势持续奠定基础。①魏权龄．评价相对有效性的DEA方法一运筹学的新领域[M]．北京：中国人民大学出版社，1987．20 基于价值链的人力资源管理模式研究3．2．2企业价值链创造价值分析(一)企业价值链的内涵。在借鉴波特价值链模型的基础上，重新界定企业价值链的定义与构成。企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。企业的价值活动可以分为两类活动，即基本活动和辅助活动，基本活动包括内部物流、生产作业、外部物流三个部分而不是波特论述的五项活动。辅助活动包括企业基础设施、人力资源开发和技术开发三个部分而不是波特阐述的四项活动。如图3—3价值系统之企业价值链所示：图3—3价值系统之企业价值链(二)企业价值链创造价值的驱动因素企业价值链基本活动包括三项活动，其在创造价值中的作用分别为：①内部后勤：与接收、存储和分配相关的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。‘②生产作业：生产作业是企业重要的价值活动。此环节活动的特点是劳动将各种投入转化成最终产品，劳动的成果体现为最终产品提供给顾客的效用。生产分为有形物的生产和无形物的生产。有形物的生产就是物质生产，该环节存在于制造业等企业。无形物的生产则是指包括运输、销售、贸易在内的服务活动，其产出物是服务性企业所提供的服务。③外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如产成品库存管理、送货车辆调度、订单处理和生产进度安排。内外部后勤不为顾客提供任何直接效用，并不能直接增加最终产品的价值，但是它们却是保证生产活动正常展开、产品价值顺利实现的必要的活动。 基于价值链的人力资源管理模式研究运输过程、保管、装卸搬运和订单处理等这些活动在产品价值的创造和实现过程中起到了重要的作用，所以这些活动本身也是具有一定价值的。企业价值链辅助活动包括三项活动，其在创造价值中的作用分别为：①技术开发：技术开发是指将科学研究的成果应用于生产实践，把科学技术潜在的生产能力转化为直接的生产能力的活动和过程，是能够形成或者潜在的能够形成一项新工艺、新服务。技术开发比研究和开发(R&D)的意义要广，在某些企业中甚至起到核心作用。20世纪90年代初，台湾宏基集团董事长施振荣提出“微笑曲线㈨"(SmilingCurve)的概念，用一个开口向上的抛物线来描述个人电脑制造流程中各个环节产生的附加价值。现左附加价值图3—4微笑曲线’’施振荣指出，所谓的“微笑曲线’’其实就是“附加价值曲线”，即通过品牌、营销渠道、运筹能力等来提升工艺、制造的附加价值，也就是要通过向“微笑曲线”的两端渗透来创造更多的价值。如图3—4所示，科学技术的进步在推动整个价值链的巨大作用。②人力资源管理：它包括人力资源战略、人力资源规划、工作分析、人员招聘、员工培训和发展、员工职业生涯管理、绩效考核、薪酬福利管理、劳动关系管理和人力资源跨文化管理十个方面。人力资源管理不仅对单个基本活动和辅助活动起到支持作用，而且支撑着整个价值链。对企业而言，借助于人力资源管理开发培养一种扎根于企业内部的、多维①施振荣．宏基的世纪变革[M】．北京：中信出版社，2005．105—121．22 基于价值链的人力资源管理模式研究价值的、难以模仿的、无法替代的人力资源竞争力，就能为企业带来超额利润的能力，获得长期的竞争优势。因此，通过人力资源开发与管理所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更为持久。即使被人模仿，人力资源开发与管理实践的影响在不同的组织环境之中也有可能并不都是有效的或有利的。⑦企业基础设施：企业基础设施是指企业的组织结构、控制系统、以及企业文化等活动，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。它与其它的支持活动有所不同，一般是用来支持整个价值链的运行，它通过整个价值链而不是单个活动起辅助作用，即其他价值创造活动都在基础设施中进行。(三)企业价值链的竞争优势企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。企业价值链作为承上启下联系供应商价值链和渠道／客户价值链的纽带，必须重视企业价值链与上下游价值链的联系。将企业价值链作为一个整体来看是无法认识竞争优势的，在企业价值链众多的活动环节中，并非所有环节在创造价值中都起同等的作用，那些起关键作用的特定环节，称之为战略环节。抓住并强化企业在价值链某些特定的战略环节，也就抓住了整条价值链。企业价值链内部价值活动的关联，将影响价值活动的增值。随着环境复杂性和动态性的递增，通过两种途径，其一是最优化，即从整体或联系的角度来考虑成本与利益之间的关系；其二是协调，即通过协调各种价值活动使其相互配合，实现价值活动内部关联的优化和改善。3．2．3渠道／客户价值链创造价值分析自从波特提出的竞争优势思想得到学术界和企业界的广泛响应后，为不断寻求新的以及可持续的竞争优势，人们做出了积极的理论与实践探索。一些学者提出识别拥有并有效配置、运用独特的企业资源、培育企业核心能力、发展强势鲜明的企业文化的观点。一些企业希望通过缩小规模、重组和再造等工具。这些有益的管理思想没有为竞争优势提供清晰的来源，这些认识如果不能遵循 基于价值链的人力资源管理模式研究市场导向体现出能够持续创造客户价值的力量，很难想象可以取得什么成效。(一)客户价值的内涵。’吉姆斯·安德森和吉姆斯·纳拉斯(JamesC．Anderson＆JamesA．Nams，1998)提出，顾客价值是顾客从购买的产品中所获得的价值与所要付出的所有成本的“净利益’’。当顾客从企业的产品中获得的“净利益”比从竞争者企业的产品中获得的“净利益”大的时候，顾客就会购买本企业的产品并从中获得满足。他们将其思想表述为如下模型∞：(Values--Prices)>(Valuea--Pricea)Value。和Price。是本企业提供的价值和价格，Value。和Price。是竞争企业提供的价值和价格。菲利浦·科特勒将“顾客让渡价值’’即顾客从产品包括服务中获得的全部价值与为获得此产品而付出的全部成本的差额来衡量客户的满意程度。科特勒将客户价值分为产品价值、服务价值、人员价值和形象价值，将客户成本分解为资金成本、时间成本、体力成本和精神成本。如下科特勒的客户价值模型②：CDV=TV—TC其中CDV为客户让渡价值，Tv为客户全部价值，TC为客户全部成本。当全部价值大于全部成本的时候，顾客就会满意，否则，顾客就会不满意。罗伯特．·B·伍德拉夫(RobertB．Woodruff)将顾客价值定义为顾客在一定的使用环境中对产品性能、产品属性的表现以及使用结果达成(或阻碍)其购买意图的感知偏好和评价④。(二)客户价值链创造价值的驱动因素客户价值链创造价值的驱动因素有以下三个方面@：①理解客户价值客户价值通常有两种理解，一种是客户感知价值，另一种是企业创造、提供给客户的价值。从福利经济学的角度理解，前者是指客户价值即客户感知到的企业所提供的价值(消费者愿意支付的最大价格)；后者是指客户贡献即企业0)JamesC．Anderson&JamesA．Narus．BusinessMarketing：UnderstandWhatCustomerValue叨．HarvardBusinessReviewNoc—Dem，l998．②[美】菲利浦·科特勒．营销管理分析、计划、执行和控制[M】．梅汝等译，上海：上海人民出版社，1997，pp35--43．(要)RobertB。WoodruffCustomerValue：TheNextSourceForCompetitiveadvantage[R1．AcademyofMarketingScienceJournalGreenvale．1997．④宫敏晤曾成．基于客户价值的分析与提升[J]．求索，2006，(12)：163．164．24 基于价值链的人力资源管理模式研究感知到的为客户方提供的价值(产品的价格)。二者差距越大，客户感知价值越‘大，本文将客户价值界定为前者。②识别客户价值首先，要识别主观动态因素，主要是指客户特征(如性格、兴趣与期望等)，客户本身的感觉和知觉将会对企业产品产生不同的期望和评价。其次，要识别购买过程。在购前选择阶段，客户首先会考虑产品的特定属性，客户往往最关心的是可选择产品的功能、价格等属性，形成客户的期望价值；在购买和使用产品时，客户最关心的是所购产品的效用满足程度，进而形成一种期望和偏好。为此，企业要研究影响客户感知的主观因素和根据客户感知价值的动态变化，增加其实际感受价值，使客户感知的价值最大化，从而赢得市场。@提升客户价值首先，构建以客户为中心的价值链。为客户创造价值就要改变传统的价值链方向，实现以客户为中心的企业思维模式，构筑以客户为中心的价值链。以客户为起点和归宿，用“由后向前"的观点来确定客户心目中最优产品，从而得到更多的市场份额。其次，增加客户让渡价值。增加客户让渡价值，可以有两个途径：一是增加客户总价值，即增加客户感知价值。通过对客户需求和偏好进行分析，力争实现消费者剩余最大化。二是减少客户总成本。要全面了解客户需求特性和偏好，减少客户时间成本、精神成本和体力成本等非货币支出，增加客户的让渡价值。最后，增加客户的感知价值。这主要是通过提供无形价值如服务质量、情感营销、品牌形象来实现的。(三)客户价值的竞争优势企业的竞争优势，归根结底是通过影响客户价值链，在为客户创造价值的过程中形成的。因而，建立企业竞争优势最终必须建立在一个共同的前提之上：能够为顾客提供超越竞争对手的客户价值。从客户角度来分析，客户所得到的产品或服务的价值表现为客户因想得到产品或服务而给企业的期望支付额与实际支付额两者间差额的现值。其中，客户“期望支付额”即客户感知价值，“实际支付额"就是客户为获取感知价值而支付的成本，而“差额’’就是客户让渡价值。 基于价值链的人力资源管理模式研究从企业的角度分析，企业经营成功的关键是要重视客户的价值判断，企业必须从客户视角来分析企业的价值增值过程，通过创造和扩大客户期望支付额与实际支付额间的差额来增加客户的感知价值，从而增加企业的客户价值，使企业赢得竞争优势。3．3人力资源价值创造过程和结果的特点分析3．3．1高层管理者／高级技术人员价值创造分析高层管理者在价值创造中的作用是通过以下四个方面的职能来实现的，表现为四个方面Ⅲ：①管理职能。工业革命以来，世界经济的蓬勃发展越来越表明管理和科学技术作为“推动社会发展的两个车轮”。管理作为一种生产力要素，是在现有的经济要素不增加的情况下，通过管理创新和结构的重新配置，使要素产生更大的驱动力。古典经济学理论把土地、资本和劳动看成是对生产起积极作用的基本要素。新古典经济学派代表人物马歇尔提出“具有利用资本的经营能力"，即“企业家才能”是第四个生产要素。．“企业家是生产力’’作为一种稀缺的资源，它的一个重要特征是以无形资产的形态存在的，即企业家管理才能是一种由企业家自己创造的属于他自己的无形资产。无形资产与其它资产相比的一个突出特点是：无形资产一旦发挥作用，：其价值是巨大的。因此，企业家管理才能是现代经济增长中最具有能动性的因素。在知识经济时代，企业家是决定企业的盛衰枯荣的最重要的因素，是企业经济增长的原动力，从这个意义上讲，企业家管理职能是一种现实的生产力。②组织职能。在现代市场经济中，代理效率和技术效率的影响使得企业家天才般的指挥“乐队”，即在企业内部高效配置各种资源生产产品。迈克尔·波特教授指出：“正是职业经理将生产要素(资本、劳动和技术)组织起来进行生产，并通过不断地创新改变其组织方式才带动了经济的增长。”这些指出了企业家在组织生产方面的关键作用。如上章资源学派论述，战略性资源只是竞争优势的必要条件。只有经济资源的最善于组织者企业家对战略性资源进行组合并通过不断创新改变其组合①张兴平，宿晓春，曾繁伟．论企业家职能明．经济师，2000，(5)：76—77．26 基于价值链的人力资源管理模式研究方式和管理方式，才能实现资源的优化配置，发挥对生产力诸要素的乘数效应。③创新职能。创新能为企业带来经济利润，这是创新的经济学解释：约瑟夫·熊彼特(JosephAloissch唧ete一认为企业家的职能是创造性破坏，即创造性地破坏旧的生产要素组合，引入新的生产要素组织方式，破坏旧的市场均衡，从而获得巨大利润，推动社会发展。在市场经济条件下，强烈的创新精神、创新意识和创新能力是企业家的基本素质。企业家与一般的企业经营者的本质区别就在于此，创新是企业家的灵魂。企业经济发展从“管理型经济”时代转变为“企业家经济’’时代，企业家精神(即企业家的管理创新精神)是使企业跨越式发展的最富有希望的意识。④市场职能。奥地利学派的代表人物德维希·冯·米塞斯提出，企业家就是以其想象力、预测力对不断变化的市场信息作出反应，并推动市场有序变化的人。企业家作为职业经理人员，对市场有一种非产敏感觉察力，从而使企业更好地适应市场并引导市场。市场经济中，直接面对市场挑战的人是企业家，企业家面对的是非对称非均衡市场，面对的是非均衡状态提供的潜在机会。企业家应该具有对市场变化的高度敏感性，正确地预见未来的发展方向，及时地抓住千载难逢的机遇，架设生产要素和消费者之间桥梁。企业家韵市场职能主要表现为：从要素市场中取得生产要素并合理配置，优化企业内部各种要素形成现实的生产力，开发出客户渴求的产品，抓住市场机遇，制定市场营销战略，最终实现产品的价值。高级技术人员在价值创造中的作用表现为四个方面∞：①超额利润效应。高级技术人员的抽象劳动凝结形成的技术资本使其在价值增值过程显著高于物质资本。基于效率的提高，生产单个产品的个别劳动时间小于该产品的社会必要劳动时间，个别商品的价值小于该商品的社会价值，企业的价格与边际成本之差将明显大于那些没有引入技术资本的企业，也将大于该企业未引入此类技术资本的原有利润水平。技术资本能够更加显著地扩大企业价格／特色优势或者打破原有的市场格局，进而获取超额利润。②规模经济效应。技术资本的边际报酬是递增的，在相当大的产量范围内，规模经济使企业平均成本曲线下移，并使平均成本曲线呈L型平滑向下倾斜。因此，技术资本的拥有者可以①王伟光，李征．技术资本价值增值效应：基本内涵、关键因素与政策取向[J]．经济管理，2007，(24)：20—25．27 基于价值链的人力资源管理模式研究积累投资，从而实现了价值增值的规模经济。③范围经济效应。基础技术和共性技术具有共享性，使得二些技术可以应用于相关业务单元中。不会因技术资本的使用而价值磨损，技术资本可以在生产中更宽广范围内复制，因而也就可以实现更深厚程度的价值增值。如技术关联性提高多种产品的竞争力，发挥多项生产过程的增值效应，从而实现了技术资本价值增值的范围经济效应。④速度经济效应。技术资本能够带来生产要素利用率提高，生产工艺优化，强化了资本的转化能力，同时也加快了产品的生产速度和技术扩散速度，即加快了企业资本价值增值速度和资本价值转移速度，也即实现了价值增值的速度经济效应。3．3．2中层管理者／中级技术人员价值创造分析学习曲线①描绘了企业积累产出与企业生产单位产出所需投入数量之间的关系，反映了管理者和工程师随企业产出的积累增加而不断“学习"，汲取了技术知识，能够更加合理地组织生产。女1：13-5图所示，技术人员显著地降低了成本。并且，管理者组织生产能力越强，工程师水平越高，降低成本的速度越快。生产每批机器的劳动时间累计生产机器的台数图3-5学习曲线图笔者②(2008)．／,烨>--J曲线函数L=A+BN—o论证了技术员工和中层管理者降低成本的因素：①熟练技术员工，提高了劳动生产率。②工程师提高了工艺①学习曲线首先产生于二次世界大战期间的飞机制造业，由美国学者怀特等人20世纪30年代提出。当时他们发现生产每架飞机所需要的直接劳动时问随着飞机累积数量的增加很有规律地减少。②李强．企业高级人力资源开发与硕士级职业技术教育接轨的必要性分析【J】．现代商业，2008，(11)：142一143．28 基于价值链的人力资源管理模式研究水平，将生产过程组织得更加高效。③工程师积累了知识，提高了工作效率。以及①管理者在生产组织方面在生产工程安排的更加有效率。例如，德国先进的汽车制造业就在于德国职业学院“双元制’’培育的大量技术娴熟的“知识技术型”工人。20世纪80年代，随着非股权安排虚拟组织理论的发展以及组织规模的扩大，科层制组织渐变为扁平化组织。在这种变革的影响下，许多企业纷纷简化中层管理架构，视中层管理者为企业提高竞争力中的不利影响因素之一。然而，美国麦卡锡公司的一项调查表明，许多生机勃勃的公司之所以能保持持续发展和改革，取得更高的业绩，关键的因素之一在于拥有～批懂经营、会管理的中层管理者。中层管理者／中层技术人员在价值创造中的作用是通过以下两个方面的角色来实现的，表现为两个方面：①推进器角色。中层管理者是企业实现物质资本保值积累和技术资本增值扩张的推进器，中层管理者在企业的生产运作过程中，贯彻执行高层管理人员所制定的重大战略决策，监督和协调基层管理人员的工作。中层管理者通过物质资本和人力资源的合理配置，他们的创新活动往往会突破既定技术或制度的“瓶颈”约束，引起组织生产可能性曲线外移或生产函数的上移，从而产生边际递增效应。②纽带角色。中层管理者是企业决策层与操作层之间联系的纽带，承担着执行企业战略决策、贯彻目标以及基层管理与决策层的协调沟通。从古典组织结构理论所崇尚的“U"、“H"和“M"型组织结构再到现当代组织理论所推崇的“流程型”组织结构，企业应在生产与运行中都必须按一定的管理层次和管理幅度建立设立决策层、执行层和操作层三个管理层次。中层管理者／中级技术人员对高层战略决策透彻的理解能力和精湛的业务技能，使高层战略目标与具体业务流程处于无缝的衔接中。3．3．3基层管理者／基层生产者价值创造分析罗伯特·卡茨的研究①表明，在管理者要具备的三类技能即概念技能、技术技能和人际技能中，基层管理者的技术技能是最重要的。技术技能是指“管(王)RobertL．Katz“SkillsofanEffectiveAdministrator。”HarvardBusinessRenew．September-October1974，PP．90-102．29 基于价值链的人力资源管理模式研究理者所监督的专业领域的过程、惯例、技术和工具的能力’’Ⅲ。基层生产者和基层管理者是企业基层生产要素。生产要素包括人力资源、。天然资源、知识资源和基础设施等，按重要程度可以分为初级生产要素和高级生产要素，按专业程度分为一般性生产要素和专业性生产要素。在企业价值创造的生产要素导向阶段和投资导向阶段，初级(一般性)生产要素是价值增值的推动力量，在创新导向和富裕导向阶段，高级(专业性)生产要素成为价值倍增的决定力量。当企业把竞争优势建立在初级(一般性)生产要素时，通常是不稳定的，一旦其它企业踏上发展相同的阶梯，也就是其竞争优势结束之时。基层管理者从事组织、计划、控制等工作，他们对产品的生产工艺、企业设备状况等十分熟悉。他们所创造的价值与基本生产活动的结果直接相关，体现为对生产活动的管理效果。基层生产者技术资本存量较低，从事的是相对简单的体力劳动或脑力劳动，他们是为企业创造价值的基石。企业要想经由这些基层生产要素建立竞争优势，则必须把他们发展成高级生产要素(专业生产要素)，高级(专业性)生产要素才是提供产业更具决定性的竞争优势的源泉，这两种生产要素的可获得性与精致程度决定了竞争优势的质量，以及竞争优势将持续上升或被赶上的命运。3．4人力资源价值链模型的特点分析劳伦斯·S·克雷曼在《人力资源管理：获取竞争优势的工具》中分析了人力资源管理活动直接、间接地影响企业竞争优势。他认为有效的招聘、培训、薪酬等人力资源管理活动将直接使企业获得成本领先与特色优势的竞争优势；有效的人力资源管理间接地影响企业的竞争优势的渠道是“人力资源管理实践一以雇员为中心一以组织为中心一竞争优势”。固3．4．1人力资源管理价值活动如导论部分所述，实业界以“职能本位主义”为指导方针把人力资源管理分成十项工作。这割裂了工作之间的有机联系，人力资源价值链管理模式以“价O)WarrenR．PlunkettandRaymondF．A仕ner．Management：MeetingandExceedingCustomerExpections(SixthEdition)．South-WesternCollegePublishing，Illinois，1997(东北财经人学出版社影印版)，pp．24．②【美】劳伦斯·S·克雷曼．人力资源管理：获取竞争优势的工具(第二版)【M)-孙非译，北京：机械工业出版社，2003．ppll—12．北京：机械工业出版社，2003．ppll—12．30 基于价值链的人力资源管理模式研究值本位主义”为指导思想，采用“重综合轻解构”的管理工具，按照人力资源’管理在促进员工价值创造过程中的共性，分为价值分析、价值提升：价值评价和价值分配四个流程。①价值分析流程：人力资源战略：在人力资源管理与组织战略之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施的不同阶段所扮演的角色、所承担的职责。人力资源规划：根据组织战略，科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发措施，以确保组织对人力资源在数量和质量上的需求。工作分析与设计：对组织中各工作的特征、规范、流程以及对完成此工作员工的素质、技能要求进行描述、修改整合或完善工作描述和工作资格要求的过程。其结果是工作描述书和工作规范书。员工选拔与招聘：企业通过招聘、选拔、录用等活动，实现所招聘人员与待聘岗位的有效匹配过程。劳动关系管理：协调和改善企业与员工之间的劳动关系，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。职业生涯管理：企业帮助员工制定生涯规划和帮助其生涯发展的活动。职业生涯管理能有效抑制企业与员工在目标上的偏差，并避免由此造成的员工工作的积极性的衰减。跨文化管理：是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而使来自同异文化背景下的人力资源形成高度的凝聚力，从而增强企业的竞争力和向心力。②价值提升流程员工培训开发：通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平，最大限度地使员工的素质与工作需求相匹配以提高员工现在和将来的工作绩效。④价值评价流程绩效考核：对员工在一定时期内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核与评价，以提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、薪酬决策提供依据。④价值分配流程薪酬／福利管理：企业在经营战略的指导下，确定薪酬水平、薪酬结构和薪 基于价值链的人力资源管理模式研究酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程，实现其对员工工作的保健功能和激励功能，激发员工的工作热情和潜能，最终实现企业的目标。3．4．2人力资源价值链管理模型基于上节的分析，人力资源价值链管理模型如下图3—6所示。价值分析价值提升价值评价价值分配图3—6人力资源价值链管理模型从竞争优势的渊源来看，物质资本因容易被竞争对手模仿不再对持续竞争优势起决定作用。而激发人力资源创造价值的方法一人力资源价值链管理，同样因其因果关系模糊性、历史路径依赖性和无法模仿性才是持续竞争优势的战略主宰力量。从价值创造的视角看，企业的价值源泉来自全体员工的价值创造，人力资源价值链管理就是厘清从供应商价值链——企业价值链—-渠道／客户价值链各个环节以及各个层次员工创造价值的行为特征和价值创造的贡献，从而实现对传统人力资源管理模式的流程改造，形成一个开放的价值分析一价值提升一价值评价一价值分配循环体系。3．4．3人力资源价值链管理获取竞争优势的途径人力资源价值链管理优化、协调，以顾客价值为导向将帮助企业获取竞争32 基于价值链的人力资源管理模式研究优势。具体表现如下：一第一，人力资源价值链管理甄别价值系统各环节相互分离的价值活动，计量价值系统各环节的价值贡献。首先，在企业相互分离的价值活动中，藉以价值贡献分辨出企业获取竞争优势战略环节，尤其是要对能够保持的长期优势的某些特定的战略环节加以强化。这就要求对企业价值活动的分解需要扬“重综合轻解构”的理念，弃建立在亚当·斯密分工理论基础上的“职能本位主义"思想。企业价值活动是企业产生竞争优势的基础，它应具有3个特点：①流程性。流程性是指价值活动应按照“业务流程再造“(BusinessProcessReengineering)的思想，以满足客户感知价值的竞争优势为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成。⑦价值性。价值性是指价值活动必须为竞争优势做贡献，不对竞争优势做贡献的冗余活动必须舍弃。④可衡量性。可衡量性是指价值活动成本和收益可以测度衡量并互相比较。价值本身具有一定的成本和收益。即企业通过价值活动提供产品和服务，各项价值活动需要支付一定的费用，．这些费用最终形成企业提供产品和服务的全部成本和费用，同时各项价值活动可以带来一定收益。可衡量性一方面要求每一项价值活动的成本和收益易于衡量，即可以核算其价值贡献，另一方面要求不同价值活动之间可以互相比较其价值贡献。其次，企业获取竞争优势要求充分理解和适应整个价值系统。企业要积极主动把企业内部价值链、供应商价值链和渠道／客户价值链衔接起来，发挥最大的协同效应。第二，人力资源价值链管理分析高级管理层／高级技术人员、中层管理者／中级技术人员、基层管理者／操作层各层次价值活动的特征，评价各层次的价值活动的贡献。首先，企业规模的扩大要求组织结构趋向于扁平化。扁平化要求价值系统内部人力资源高、中、低之间价值活动关联的优化，因为不同层次的价值活动是互相影响的，正如学习曲线所论证的中层技术人员对高层技术人员研发的新技术和新工艺的领会、应用能力直接影响该工艺技术的推广速度。其次，企业规模的扩大要求组织结构趋向于虚拟化。虚拟化要求着眼于整个价值系统上人力资源价值活动的延伸，企业围绕供应商价值链、渠道／客户33 基于价值链的人力资源管理模式研究价值链组成人力资源价值链团队，促进整个价值链各环节效率的提高。如摩托罗拉大学的学员50％是摩托罗拉公司的供应商和客户；麦当劳、可口可乐和迪斯尼已经开始共享人力资源方面的信息。∞第三，人力资源价值链管理将企业经营战略和战略人力资源管理与人力资源价值活动相契合。首先，价值链管理模式将企业经营战略与人力资源价值活动相适应。为了获得竞争优势，企业的经营战略要以客户价值为导向，一旦企业的价值链中的价值活动偏离或没有有效传递顾客价值，那么企业也就会失去竞争优势。成本领先战略要求人力资源价值活动注重成本节约，而特色优势战略要求人力资源价值活动注重产品创新。价值链管理模式通过企业战略分析，为价值链中不同的价值活动特别是价值链的战略环节配备各种合理的人力资源，确保了价值链中各项价值活动的顺利展开。其次，价值链管理模式将入力资源战略与人力资源价值活动相吻合，入力资源战略要和价值链结合起来，要为价值链的增值承担责任。20世纪90年代以来，战略性人力资源管理对于企业发展的制约和促进作用越来越大且越来越明显，企业管理者迫切需要从企业发展战略的角度思考和实践人力资源管理，人力资源部门也就开始参与战略性决策。人力资源管理在战略层次上对于企业绩效提高的贡献，在企业获得竞争优势中的关键作用，已经逐渐地被企业实践所证实。一项研究考察了35个行业中968个公司的人力资源管理实践和生产率水平。该研究揭示了人力资源管理精密度评分与生产率水平之间的某种强烈联系——那些获得人力资源管理高评分的公司，其绩效显然优于那些获得低评分的公司。具体说来，在人力资源管理精密度评分方面的一个标准离差就被转变为5％的生产率差异。圆第四，人力资源价值链管理彰显人力资本所有者在价值活动中的价值创造和价值分配。首先，企业知识经济时代的到来，“知识技术资本”成为企业价值创造的主导要素，“企业家精神”因有效整合物质资本而提高这些资源的效率，实现企业利益最大化，成为创造价值的主导力量。正如思科总裁钱伯斯所言：“与其说我们是在并购企业，不如说我们在并购人才”。知识型员工成为企业人①赵保卿．基十价值链理论的目标控制【J]．北京工商大学学报．2004，(3)：15—20．(趸)Huselid，M．A．DocumentingHR。seffectoncompanyperformance．HRMagazine，1994，(1)，79—85．34 基于价值链的人力资源管理模式研究力资源价值链管理关注的重点，知识资本的培育、扩散、应用成为人力资源管理的主要内容。‘其次，企业股份制经济模式的到来，传统的人力追逐资本的现象为资本追逐承载“技术知识和企业家精神”的人力资源所取代。人力资本的价值内生性(因其是通过长期、大量投资形成的)和价值共生性(与产业特定环境、企业内部环境、岗位磨合形成的)改变物质资本所有者与知识资本所有者之间的契约关系。物质资本家和知识资本家对剩余价值索取权博弈的结果是，剩余价值的重新分配是价值链管理的基础。 基于价值链的人力资源管理模式研究第四章价值系统与人力资源价值计量模型设计4．1人力资源价值模型研究回顾4．1．1几种典型的人力资源价值模型国内外一些学者沿用传统的评估方法，分别从不同角度提出几种人力资源价值评估方法，比较典型有工资报酬折现模型、随机报酬价值模型、非购入商誉模型和经济价值模型∞等。①工资报酬折现模型1971年，阿巴·施瓦茨(Aba·Schwarts)和巴鲁克·列夫(Baruch·Lev)提出了职工未来工资报酬折现模式。公式如下：v：÷互”篇(1+r)卜4式中U一个n年龄员工的人力资源价值，，，是该员工第t年的工资总额，r贴现率，T退休年龄。两位学者主张以职工的未来工资报酬的现值作为企业人力资源的价值。首先，该模型要求未来工资报酬、未来工作年限以及收益折现率等均需主观确精确确定，事实上，这些因素都是变动的。其次，此模型仅以工资为计量依据，其计量结果反映的只是人力资源的交换价值，并未包括人力资源的创造价值。②随机报酬价值模型1985年，美国学者埃瑞斯·G·弗兰姆霍尔茨(Eric-G·Flamholtz)提出随机报偿价值模型。公式如下：。∑冗，￡V：yi三!一智(1+，．)’式中V是人力资源价值，足第i中职务预期的货币收入，只是i职务工作的概率，m是职务状态数，11是时期数。该模型认为计算人力资源价值时，综合考虑年限、服务状态、特定服务状态下的价值及其概率预期。随机报酬价值模型使用人力资源为组织提供的服务①注释：以下几个人力资源加模型均来源于此文献．肖纬纬，于庆东．人力资源价值计量探讨【J]．企业经济，2004(03)：30-32．36 基于价值链的人力资源管理模式研究的价值来计算人力资源价值，但该模型有局限性：其一，预期服务的货币价值、职务概率的都是未知数，计量的准确性有待分析；其二，忽略了股权资本等投资收益影响，将组织的全部收益归结为人力资源价值，可能高估人力资源价值。③非购入商誉模型1969年，赫曼森教授提出。该模型认为，企业过去若干年的累计超过同行业平均收益的部分或全部都可看作是入力资源的贡献，这部分超额利润应确认为人力资源价值。该模型将行业投资报酬率与本企业实现的净收益相比折算的资产，与企业实际占用资产之间的差额，即是人力资源价值。公式如下：人力资源价值=奎垒些塞堕堡些雩矗篆装翥熹蒹葚堕型燮：銮要尝篓祭一企业总资产行业投资报酬率一⋯’这种方法将企业的超额利润，按照资本化程序确认为人力资源价值。此模型的缺点在于：第一，仅将企业超额利润按照资本化的程序确认为人力资源价值的方法，未计算人力资源的交换价值，也未计算全部剩余价值。事实上，企业的正常利润同其超额利润一样也含有人力资源价值的一部分。第二，如果企业投资报酬率等于或小于行业投资报酬率时，该企业的人力资源就没有价值或为负价值，这与人力资源是重要经济资源的原理背道而驰。④经济价值模型1970年，布诺默特提出经济价值模型。该模型认为人力资源可以被确认为资产，是因为它可以为企业带来未来的经济利益。所以，将企业未来各期预计的收益折现，并按人力资源投资占总投资的比例计算出人力资源投资所获得的收益部分就是人力资源价值。此模型反映的是企业收益的那部分里面按人力资源投资确定的价值。公式如下：u=砉赤删一V表示以未来盈余现值表示的群体人力资源价值，r表示贴现率，尺，表示第t期的企业未来净收益，H表示人力资产投资占总资产投资的比例。该方法不仅没有反映出人力资源所创造的全部剩余价值，也没有反映人力资源的补偿价值。将这种计量结果作为对人力资源价值的度量，显然低估了人力资源的价值。不仅人力资源投资与物质资源投资的价值贡献是不等的，而且人力资源投资与企业收益并非是线性相关的，如此计量人力资源的价值有待商榷。 基于价值链的人力资源管理模式研究4．1．2传统人力资源价值模型研究评价传统会计单纯进行物质资本核算，没有全面核算人力资源价值。这一缺陷，在工业经济时代虽早已存在，尚不突出；而在知识经济时代就非常严重，亟待改进。人力资源价值问题的提出具有极为深远的战略意义，西方的学者们试图采用“预测人力资本价值入股参与税后总利润分配’’的方法衡量人力资源的价值。此方法是当今学术界人力资源价值会计理论研究的前沿，但从其可操作性来看并不科学。理由是：①衡量历史和预测数据不准确，违背公认会计基本假设——货币计量假设，数据无科学依据，增加经营风险。为了预测人力资本价值，无论是工资报酬折现模型、随机报酬价值模型、非购入商誉模型还是经济价值模型等方法，历史以及未来数据都是模模糊糊的。人力资源投资只是形成人力资源价值的必要条件而不是充分必要条件。人力资源的价值取决于很多因素，所以人力资源投资与人力资源价值之间并没有严格的线性关系，即高数额的人力资源投资不一定能形成高价值的人力资源，而高价值的人力资源也不能确保必然为企业带来高额的投资收益。而且事实也证明了，预测某些高级管理人员和工程技术人员高价入股时，会出现严重的“道德风险行为”和“逆向选择行为"，入股后碌碌无为者有之，暴殄天物者有之。②虚构会计科目，违背公认会计原则——费用配比原则和谨慎性原则，扭曲会计和财务核算指标。误认“资产=负债+所有者权益”恒等式，是单纯的物质资本的核算，主张拓展为“物质资产+人力资源投资+人力资产=物质负债+人力负债+物质资本权益+人力资本权益”恒等式，当预测人力资本价值入股时，借记无形资产——知识资产，贷记人力资本。这些会计科目的受益期间或受益项目的分摊不够谨慎，将无形资产分期摊入产品成本，就会虚增成本，虚减利润。③兼顾员工和投资者双方的合法利益困难。政治经济学明确指出：“社会平均利润”是投入不同生产部门的同量资本所取得的等量利润，是按“预付资本×平均利润率"公式计算的；“超额利润”是当某一企业最先采用新技术，其所生产的产品的个别价值低于社会平均价值时，所实现的超过社会平均利润的利润。围绕一个会计核算的、笼统的、未分为社会平均利润与超额利润两块 基于价值链的人力资源管理模式研究“总利润’’分别计量物质资本价值和人力资源价值，物质资本价值应等于社会平均利润?物质资本的资产报酬率应是多少；人力资源价值应等于超额利润?人力资本的资产报酬率该是几何，容易导致偏差，有时是物质资本多分，有时人力资本多分。4．2本文人力资源价值模型一般理论基础和特殊性马克思劳动价值论、人力资本理论和西方经济学边际效用价值论为人力资源价值评估奠定了科学的一般理论基础∞。劳动价值论是马克思主义政治经济学的基础理论，其核心观点是：劳动者流动状态的活劳动是创造价值的唯一源泉，物化劳动转移价值但不创造价值。马克思劳动价值论从人力资源的内在价值角度阐述了人力资源价值质的规定性。劳动力商品是价值创造惟一源泉，其创造的价值就是人力资源的价值。人力资本理论是美国经济学家舒尔茨提出的，他认为劳动者成为资本拥有者是由于劳动者掌握了具有经济价值的知识和技能。人力资本是对人力资源投资的结果，包括管理者的决策经营能力、科技人员的研究开发能力和技术工人操作技能等。在当今知识经济时代，一方面，人力资本而非物质资本对现代经济增长至关重要，因为现代世界的进步依赖于技术进步和知识的力量。另一方面，按照“物质资本中心论’’的原则建立起来的企业组织中非人力资本的地位的弱化使得传统的资本雇佣劳动模式与发挥人力资源的积极性相冲突。因而，“人力资本中心论"观点的确立是企业经济发展的数，使得人力资源投入形成的人力资本被视为企业最重要的资产。产权所有者理应享有占有、使用、收益和处分的权力，在产权产生收益(剩余价值)时，可以进行科学评估。企业作为一系列要素显性契约和隐形契约的联合，其生产过程是物质资本、劳动力、企业家精神、技术资本等各类要素共同作用的过程。当完成一个企业价值系统运营周期后，各生产要素要从企业价值系统那里获得相应的价值份额。效用价值论从人力资源为企业所提供的效用角度论述了人力资源价值的表现形式，边际效用价值理论为解决人力资本(企业家精神和技术资本)价值分配提供了依据：从各生产要素对企业产出的边际贡献比例的角度来衡量其应该得到的报酬，其中各要素的贡献的比例可以通过衡量边际生产率(本文引申为①陈志军．知识经济下对人力资源价值评估的探讨【J]．经济师，2005，(9)：141．142．39 摹于价值链的人力资源管理模式研究企业资产报酬率ROA和行业AROA)进行较科学的核算。基于上述理论基础，企业价值系统人力资源价值模型和人力资源各层次价’值模型还有以下四个特殊性：①息税前利润EBIT作为企业所有财务资源(又称为“法人财产权”)的全部财务产出，反映企业所有资产创造的效益总和。尽管企业必须以所得税的形式无偿上交部分利润，但是EBIT的确是反映人力资源创造价值的最佳指标。其包括两部分：即基层人力资源新增价值部分和中高层人力资源资本投资收益部分。②投资报酬率ROA作为衡量盈利水平的指标，既然可以用于衡量全部资产的盈利水平，同样可以衡量价值系统各个环节的人力资源价值。虽然投资报酬率用于核算物质资本投资报酬，对于不同层次的人力资源价值核算而言，因其价值形成内生性和价值创造共生性，同样也可以根据竞争优势企业的ROA和行业AROA核算其价值。这对拥有“知识技术资本产权”的高层入力资源来说，理由更充分。③模型是以竞争优势为视角的，所以为了计量竞争优势企业(ROA)相对于行业平均水平企业(AROA)创造的更大的价值，引入调整参数K，、促，R缸、K进行价值核算。④模型考虑人力资源的时间价值，引入时间参数t和折现系数rf，这可以更科学纵向比较短中长期价值系统各部分和人力资源各层次人力资源价值变化情况。尤其对于股份制企业制度“所有权一经营权"分离下“委托一代理”问题造成“道德风险”和“逆向选择’’问题，可以运用高层人力资源时间价值解决“隐形契约’’问题。4．3企业价值系统人力资源价值计量模型在企业价值系统中，供应商价值链承担着价值准备的功能，企业价值链担负着价值创造的功能，渠道／客户价值链负责价值实现的功能。人力资源价值体现在三个环节价值的传递、增值、交换过程中。通过分解企业价值系统，可以定量核算各个环节人力资源的价值，如图4一l所示。 基于价值链的人力资源管理模式研究图4—1企业价值系统人力资源价值分解4．3．1供应商价值链人力资源价值核算供应商价值链与企业价值链之间的联系环节，为提升企业的竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的构造，或者通过改善企业和供应商价值链之间的关系，从而使整个价值系统活动的业绩最大化，实现双赢的目的。企业价值链总是期望从那些能够维持或改善自身的竞争优势的供应商那里购买其产品和服务。供应商联系意味着与供应商的关系并非意味着一方收益而另一方蒙损的零和游戏，而是一种双方都受益的关系。例如，同意将散装巧克力用灌装车运送到糖果生产公司，糖果生产企业就降低了进货搬运和融化的成本；供应商价值链人力资源活动为企业价值链获取竞争优势做了必要的铺垫。供应商价值链人力资源价值核算的公式为：5EBIT，=ZE81r,s×(1+‘)’一．EBITts=窆瓦×瓯×(1+百Lx墨)一(窆最×g—c『)忙1∑只xQ#扛1K。：!墨竺!!‘(AROA)，EBIT,是满足DEA要求的供应商价值链人力资源价值(这里指的是时间价值，本章都是指的这个概念，以后不再特殊指明。)。虿是第i种产品第t年的社会平均销售单价，只是该种产品该年供应商价值链采购价格，QIf是该种产毒包¨n们 至主!!堡垦盟△垄望塑笪墨堡茎竺茎单位产品价值的购买费用，K，代表效率系数，是第t年企业的投资报酬率(ROA)，与行业平均投资报酬率(彳尺o_)，之比，考虑到∑瓦×Q。不能完全满足J=lDEA决策的约束条件，因而单位产品价值的购买费与K，的乘积可以作为可信的行业供应商价值链平均采购费用。∑只xQi,一cf表示竞争优势企业第f年采购价值(额)，窆万×Qff×(1+i上×K，)表示竞争优势企业按行业平扛1∑Pit×g均水平第f年采购价值(额)，[]-ff百EBIT,s表示供应商价值链人力资源的价值。4．3．2企业价值链人力资源价值核算如图4—1所示，企业价值链人力资源价值是整个价值系统中承上启下的环节。企业价值链内部的联系和供应商价值链与企业价值链之间存在着类似，即供应商各种价值活动的方式影响着企业价值活动的成本或效益。从能够改善价值系统竞争优势的供应商价值链那里获得的产品和服务，未必就可以保证企业获取竞争优势。竞争优势的获得还依赖于企业价值链内部人力资源的价值活动。企业价值链入力资源价值核算的公式为：5”EBITE=∑(卅一彤‘一∑崛‘)，×(1+‘)卜1哦=∑B’×磁‘‘_一‘～‘i=1．彤k∑以xQ,，)一CEBITE企业价值链人力资源价值。E7是企业价值链第t年产品价格，磁企业价值链第t年产品数量，∑MF,‘是企业价值链第t年全部制造费用和相关期间费用。扛142 暴于价僵链的人力资源管理模式研冗4．3．3渠道／客户价值链人力资源价值核算‘如图4一l所示，渠道／客户价值链是价值系统成-品流通的价值链，企业获取和保持竞争优势最终来源于客户价值的认同，价值系统成本优势和差异化竞争优势就是渠道／客户价值链中产生的价值积累。和供应商价值链的联系一样，人力资源价值活动的协调和综合优化能够削减成本和增强差异化来影响顾客的价值，通过不断传递信号标准价值和客户期望价值的培育，提高消费者剩余，从而达到降低顾客成本或提高顾客效益的目的。渠道／客户价值链人力资源价值核算的公式为：5nEBITc=∑．(TV；一咧一∑踞7)×(1+‘)卜1t=li=1删=∑犯7×划i=1踺’是渠道／客户价值链第t年销售价格，5纠是渠道／客户价值链第t年销售数量，∑踞。是渠道／客户价值链的全部销售费用和相关期间费用。i：14。4人力资源价值链管理模式下的员工价值模型4．4．1基层管理者／基层生产者人力资源价值核算基层管理者／基层生产者具有最一般的劳动能力，在市场经济条件下，在一定状态空间内，这类人力资源市场接近于完全竞争市场，其收益分配原则是古典、新古典经济学中的边际生产力原则，固定工资大体相当于均衡工资水平，即工资决定于边际收益(等于边际成本)。马克思劳动价值论和西方经济学边际效用价值论认为人力资源价值还应包括要素对利润贡献的报酬，因而这类人力资源的价值应包括两部分。即：人力资源价值=人力资源交换价值+人力资源新增价值人力资源交换价值用工资福利(养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险、住房公积金)来表示，是补偿劳动者脑力和体力耗费，是由生产、发展、维持和延续劳动力所必须的生活资料的价值决定的。人力资源新增价值，表现为息税前利润(即EBIT)。据此，该类人力资源价值计算公式如下：基层管理者人力资源价值核算公式：43 摹于价值链的人力资源管理模式研究擞垆5善5形腑(∽一壹智争EB矽IT=,דa]，xW,us(1+r,’)Hr=l，-1弋-1rrr^岱』’r’气Zex(ROA)6．，强=型基层生产者人力资源价值核算公式：舰垆=∑5彬舭(1+‘)f．1+∑5等堕×争×彬舰(1十‘)f-l担1y肜腕州2．．一=ltx(AROA)6．，啦=型HR垆是基层管理者的人力资源价值。BELT,是第t年企业价值链某事业部SBU的人力资源的新增价值。∑彤埘(1+‘)卜1是基层管理岗位MS上某个雠⋯髓嘞管理孝主⋯’嚣×扣一一按照单位补偿价值比例计算所创造的新增价值。因为，不同基层管理者的才能硐滞黝形咱硐棚蝴嚣×击矿臌骄嘴璐黼y肜播川1增价值。(尺洲)。一，表示竞争优势企业投资报酬率，口。表示利用5年期加权移动平均法对近期数据较强的敏感性来测算出的管理者新增价值系数。管理者勤勉恪职和管理才能表现出的生产力与企业内部资源的融合对于企业获取竞争优势是有相关性的，因而用砺来调整基层管理者的人力资源新增价值。对于基层生产者来说，交换价值计算原理一样。只是，生产者新增价值系 基于价值链的人力资源管理模式研究数％I撇(AROA)¨行业平均投资报酬率来核算的。在接近完全竞争的人力资源市场中，这些生产者的工资福利理应趋于一致。也就是说，如果按照资产投资回报的观点看，他们的投资回报也逼近一个完全竞争的人力资源价值报酬市场。所以，在一个已经彰显出工资福利水平差异的具有竞争优势企业里，通过5年期加权移动平均数％来调整基层生产者的新增价值是科学合理的。4．4．2中层管理者／中级技术人员人力资源价值核算美国麦肯锡公司在深入调研百家世界知名成功企业后指出：中层管理者将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者∞。该部分人力资源与企业物质资本关系的强化和直接化形成了一个具有垄断竞争特征的人力资源市场，在这一特定的人力资本市场结构中，管理知识、技术知识与劳动力(与基层管理者／生产者相对应的概念，即通常意义上的简单劳动或体力劳动能力)相分离，可以参与市场交换。中层管理者／中层技术官员这部分人力资源价值实现既得益于对高层战略决策的执行力度，这表现为。管理知识主体的执行能力；又受益于基层管理者／生产者对中层规划方案的贯彻程度，这体现为技术知识主体的扩散能力。据此，这部分人力资源价值的计量既要考虑垄断竞争人力资源市场的价值增值即均衡状态下价值大于边际成本的诉求，又要考虑基层人力资源创造价值的影响。据此，该类人力资源价值计算公式如下：中层管理者人力资源价值核算公式：5Eelr,-Z(HRv：s)，一∑(舰俨)，+嵋魍胞疗I-iRv,孑=∑——L飞=薰——一×东矗×掣×(1+rtt)r-1-I弋■r玎4-弋’(Trc。¨11。。w2中级技术人员人力资源价值核算公式：sEBIT,-Z(14Rv：s、t-Z(HRy：L、)t+MF?s冉L。P脚孑。善——L1=专j—一×而面2×c5×(1州卜1忙1yc，+y酽朋11删2J■一‘J_一’mini^怔l①【美】乔思·R·卡曾巴赫著．郭力译．改革领导人：企业再造的灵魂人物【M】．北京：经济科学出版社，1999．45 基于价值链的人力资源管理模式研究冗e，丽(ROA)6-,5ZtxR6一，K=旦丁一∑ft=l9FK0cI厦=Kot2魁HR％17中层管理者的入力资源价值。∑(HR垆)，是所有基层管理者的疗=1N2人力资源价值，∑(舰垆)，是所有基层生产者第t年的人力资源价值。村=1螂攀舢是所有中层管理者／中级技术人员的报酬，在会计报表中，崛胍肥以管理费用形式被扣除来计算利润，这部分是中层管理者／中级技术人员创造的新价值，所以科学衡量该部分人力资源的价值时，要把此项作为新增价值的一部分予以考虑。‘M1以上公式中，c夕是中层管理岗位TI上某个管理者第t年的报酬，芝c夕是该管理岗位TI上全部管理者的报酬，F是中级技术岗位TC上某个技术人员第t年的报酬，兰p是该技术岗位Tc上全部技术人员的报酬。M。、M：分别是中层管理岗位TI和中级技术岗位TC的个数。所以，可以用NtN、EBITr一善(舰垆)t一∑(瑚俨)t+怔胍舰1n=l————ii忑二——一×丽∑掣+∑甲朋1十朋2(木)按照单位管理费用比例折算中层管理者／中级技术人员所创造的新增价值。(木)式与屈×掣或与及×c7的乘积分别表示中层管理者／中级技术人员全部人力资源价值。46． 基于价值链的人力资源管理模式研究K是效率系数，届、殷分别是中层管理者和中级技术人员的价值效率系数。竞争优势企业的中层管理者／中级技术人员人力资本价值增值性在于与行业平均投资报酬水平相比的效率，所以用届和及分别调整中层管理者／中级技术人员的新增价值。4．4．3高层管理者／高级技术人员人力资源价值核算现代企业制度中，古典“资本家"一分为二，一方是物质资本的所有者，物质资本的证券化趋势，使物资资本所有者对企业的投资已经以过去实物型直接投资为主的投资方式越来越向以证券型间接投资为主的投资方式。物质资本的多样化趋势，使物质资本所有者进入企业的自由度增加，可以在各种形式间根据风险化原则进行转换，大大降低了企业投资的风险。这样，物质资本本身的“消极货币"本性也逐渐凸显出来。另一方是人力资本所有者，不是物质资本的存在，才使得人力资本所有者“有碗饭吃”，而是人力资本所有者保证了物质资本的保值、增值和扩张。人力资本所有者的价值一旦受损，产权的主人就会将其人力资本“关闭’’起来，其资本的经济利益价值便会立刻贬值或荡然无存。‘．这里所指的人力资本即是人力资本产权理论框架下的劳动者投入到企业中的战略管理知识、核心技术的总称。具体说，它主要包括是指具有企业家才能的高级经营管理者和掌握企业核心技术的高级技术人员。这类入力资本与特定行业／企业物质资本相互渗透融合，形成近乎双边垄断的人力资源市场，均衡状态下，人力资源价值与其边际成本之差显著大于管理者／技术人员二者的差额。因此，让这类人力资源——最优代理权掌控者——享有企业的剩余索取权，即人力资本主体分享产权收益，才能促进企业价值创造。据此，该类人力资源价值计算公式如下：5HRVrG腼=∑t--IEBITt—(RO—A)i,-泳(AR—OA)t一龃w?s一一龃Ry翟K—二-j丝譬广——二—二豫孑·MG(1训H∑埘脚蝴垆，肌：fi(ttRV≯s)。一艺(彬懈)．+釜(舰俨)。一兰(形舭)。47 基于价值诬的人力员源管理模式研冗．螋曙托=∑n=li舰曙)一Z删(cT)m十萎(舰哆)m_萎(pL．EBIT，×塑旦尘L二羔墅翌盟是企业全部人力资源新增价值，删冗俨。舭是(ROA)．。一‘。基层管理者／生产者新增价值，它是该部分人力资源价值与补偿价值之差。M-IR曙Ⅳ是中层管理者／技术人员新增价值，它是该部分入力资源价值与补偿价值之差。∑衅’瞄是合并会计报表中高层管理岗位／高级技术岗位所有人员的管理费用，即该部分人员全部薪酬，豫≯’瞄是某个高层管理者／高级技术人员的EBIT，×—(RO_A)i,-F(AROA),一蝴垆一一蝴叼，亿薪酬。——————型塑生t广————二—————二r_(木水)是按照单位管yMFrG脚理费用比例折算高层管理者／高级技术人员的新增价值。因而，(宰木)式与豫≯’瞄的乘积就可以衡量高层经营管理者／高级技术人员的个体人力资源价值。在一个拥有竞争优势的公司，一般都有5年期的中期计划，有的甚至有lO年或更长期的战略规划。一方面，竞争优势公司基于追求经营长期性和持续增长性，希望依据中长期财务报表数据考核高层经营管理者的业绩和核心技术人员的R&D投资回报；另一方面，竞争优势公司(尤其是以技术见长的公司)基于学习成本和学习曲线的成本效应，渴望依据中长期财务报表数据衡量中下层技术人员的“学习’’能力和遴选“学习’’能力出色的员工并且希冀保持一个相对稳定的技术队伍。所以核算人力资源价值时，取t=5。在价值系统入力资源价值和不同层次入力资源价值计算公式中，货币是具有的时间价值的，所以，‘是过去第t一1年的利率(可以用当年t年期的银行存款利率)，(1+I)卜1则是人力资源价值的终值系数。考虑到竞争优势企业一般重视长期经营战略和货币时间价值，笔者认为从会计学和金融学的角度，在核算人力资源价值时，引入参数t和f更能真实和 基于价值链的人力资源管理模式研究科学的计量之。4．5本文的人力资源价值模型的评价首先，理论依据充分。马克思剩余价值理论、西方经济学边际效用理论和人力资本理论为不同层次人力资源价值模型设计奠定了理论基础。其次，现实依据可考。在本文的参数t和‘具有很强的现实意义，数据要么来源于行业各个上市公司年报的统计，要么来源于公司自己的财务报表。此外，没有虚无缥缈的预测数据。笔者摒弃了未来工资报酬折现、随机报酬价值、非购入商誉以及其它同源衍生出来的衡量人力资源价值的思路。因为这些模型中未来工资收入、工作年限、工作职位状态、折现率等在中国这样一个快速变化转期型的微观企业和宏观经济环境里是难于预测准的，用本身预测的数据再去模模糊糊预测、衡量员工的未来业绩和收益，其现实性大打折扣。再者，价值计量科学。本文的视角扬弃“预测人力资源价值入股参与利润分配”，通过甄别财务报表相关历史数据来评价员工业绩。在现代股份制治理结构中，“董事会一经理层"之间的“委托一代理’’关系会引发违背企业价值最大化的“道德风险"和“逆向选择”问题，本文的模型充分深入探究这些现象的病理并试图治疗此沉疴。最后，可操作性高。20世纪70～80年代，风靡国际学术界的人力资源会计研究因其颠覆性地改变通用会计准N(GAAP)准贝fjj’在实务界缺乏操作性于80年代后期落于寂寞的。本文的计量方法在严格遵守GAAP的基础上，提取财务报表相关数据，按照资产投资回报率(ROA、AROA)核算竞争优势企业中的人力资源价值，克服了西方人力资源会计理论与目前中国企业界实践背景不相容的缺陷。49 基于价值链的人力资源管理模式研究第五章价值链人力资源管理模式设计人力资源管理是人力资源和企业竞争优势关系的中间变量。人力资源仅仅在与正确的人力资源实践——通过诱发员工行为产生优势的实践——相结合，才能产生竞争优势。即拥有正确的人力资源管理模式是竞争优势的必要条件。这个中间变量角色在一定程度上也揭示了为什么许多企业强调人力资源的重要性，而只有极少数的企业开发出作为竞争优势之源的人力资源。从重视环境、资源到强调能力因素，企业竞争优势源泉的视角也开始从外部环境转向内部资源，从静态物的因素的分析转向动态人的因素的研究。笔者认为，企业竞争优势的获取和保持，最终要体现在从供应商价值链、企业价值链到渠道／客户价值链人力资源创造价值的过程中，客户价值的持续积累和满足。因而，如果人力资源创造的价值最终能够为客户认同和拥有，那么价值链人力资源管理模式就是人力资源通向企业竞争优势的桥梁。尽管，价值链人力资源管理作为一种创新的管理模式，笔者还是认为不应该首先考虑实业界是否同意该人力资源管理模式，而是考虑企业发展规律是否支持这种模式，并把规律性的东西告诉企业，而不是让企业家们决定什么是企业发展规律。承接前四章价值链人力资源管理规律的阐述，本章对传统管理模式进行必要的设计，建构完整的关于企业人力资源的“客观规律——管理模式——实施方案”逻辑链条。最终是要使该管理模式经得起企业战略决策者和人力资源经理的实践检验之樽颈。5．1重组传统人力资源事务流程为价值链人力资源价值流程传统人力资源管理按事务流程分为人力资源战略、人力资源规划、工作(岗位、职务)分析、人员招聘、员工培训与开发、绩效考核、薪酬和福利管理、劳动关系管理、员工职业发展管理和人力资源跨文化管理共十个方面的工作内容。这种重解构轻综合的“职能本位主义’’思维框架与实践导向是与传统人力资源管理工作流程相匹配的指导方针与行动指南。基于价值链的人力资源管理模式是一种“重综合轻解构"为指引的思维模式，是一种以“竞争优势”为导向的管理框架。价值链人力资源管理模式使企50 基于价值链的人力资源管理模式研究业获取竞争优势的途径在与人力资源与企业价值活动融合起来创造人力资源价值，正如本章开始所论述的即通过这个中间变量的关键作用，才是企业竞争优势的归宿和起点。要想充分发挥价值链人力资源管理促成企业获取并保持竞争优势，就需要重组传统人力资源事务流程为价值链人力资源价值流程。如图5．1所示：图5—1价值链人力资源管理流程重组图基于价值链的人力资源流程包括四个流程，即价值分析、价值提升、价值评价、价值分配流程，各个流程的工作内容如上图所示。①价值分析流程。人力资源战略和规划要支撑企业战略发展方向，工作设计与分析要匹配企业战略姿态，劳动关系管理、跨文化管理和职业生涯管理要遵循战略实施路径。人力资源管理事务流程上处于开始环节和结束环节的工作，它们有共同的特征——即上述6项事务的作用在于这些价值分析管理活动是保障员工价值活动使企业赢得获得竞争优势的保健因素，因而，在价值链人力资源管理模式中归为价值分析流程。价值分析流程的意义在于，制定企业人力资源战略时，首先要了解企业的战略使命。公司战略分为三个部分，即公司层战略、业务层战略和职能层战略，战略人力资源管理尤其要理解公司层战略。人力资源管理是辅助性的工作，它应以企业战略为指导。离开了企业战略，空谈人力资源管理是没有意义的。因而，通过与企业战略的结合，制定获取、利用、保持和开发具有什么价值特征 基于价值链的人力资源管理模式研究(定量的和定性的)的人力资源价值战略与规划。其次，工作设计与分析要消除冗余活动以杜绝价值活动浪费。再者，劳动关系管理、跨文化管理和职业生涯管理要建立一个让员工心情舒畅、乐于贡献价值的环境，实现工作高效。这样在基于价值链的人力资源管理模式上，价值分析流程为企业实现竞争优势奠定起点。②价值提升流程。员工招聘要遴选契合企业战略的人力资源，这些人力资源具有满足企业价值活动所要求的潜在势能。员工开发按照竞争优势的要求，通过技术人员的岗位一职业技术学院培训和管理人员的岗位一管理专家培训等多种价值提升培训模式，储备人力资源的势能。价值提升流程的意义在于，承接价值分析流程，根据人力资源战略，首先选择满足岗位要求——才能特征资质和个性特征资质——的人才，其次提升人力资源的资质，使之与岗位要求匹配。③价值评价流程。绩效考核，是确定工作的绩效标准，并对员工工作的各个绩效方面进行衡量，只有通过公正、精确的绩效评价，才能对员工的价值做出正确的评价。价值评价流程首先要分析价值系统三个环节各个部分人力资源价值创造活动的特点和三种类型员工人力资源价值活动的特点，其次要核算价值系统各个环节和人力资源各个层次的价值，这正是本文的核心绩效考核不同于其他员工价值考核。价值评价流程从注重“人力资源做什么”转变为关心“人力资源产出是什么”，从解决“企业经营过程中人的问题”转变为解决“与人有关的企业经营运作问题”。④价值分配流程。价值分配流程体现于企业的薪酬制度和晋升制度，既包括经济报酬，还包括荣誉表彰、学习晋升等非经济的价值承认。承接价值评价流程，价值分配流程薪酬制度以人力资源价值核算模型数据为依据，调整薪酬数额；另一方面，根据人力资源价值增长幅度对员工进行非经济价值报偿。价值链人力资源流程四个环节环环相扣，有内在联系：价值分析吸纳人力资源潜在价值；价值提升储备人力资源势能：价值评价是整个流程的核心与基础，价值分配又能激活价值系统各部分的价值贡献，有可激励人力资源各层次的价值创造，为企业赢得竞争优势。52 基于价值链的人力资源管理模式研究5．2开展全体员工价值思想革命与创建CEO授权协调机制。价值链人为资源管理模式作为对传统人力资源管理体制的革新，是对传统管理机制和思想的博弈，必然会触犯既得利益者的利益。如果没有做好改革前的心理诱导和精神洗涤就会遭到变革阻力而使执行效果大打折扣。实践表明中国企业体制变革的成功从来就是来自于企业最高层的强制推行，即使是基／中层改革建议，也必须通过中高层的语言来表达。也就是说，价值链人力资源管理必须通过最高决策层的意志力来执行。客尸屉；知价值信思沉整—————1．—————_、．—————弋、／渠道＼／暂＼f／厶-．小鼍j||篆八口外部．◆市场环一◆境，r，r．．．．．．—-J＼客户感知价佰物流图5—2价值链人力资源管理模式价值思想革命流程图如图5—2价值链人力资源管理模式思想流程图所示，正如第三章所论述的价值链把客户感知价值作为获取和保持竞争优势的起点和归宿。因此，客户感知价值信息作为竞争优势的起点逆向从渠道／客户价值链向企业价值链再向供应商价值链流动。客户感知价值产品正向从供应商价值链向企业价值链再向渠道／客户价值链流动。所以，实施价值链人力资源管理的关键问题，是要求全体员工包括最高层管理者(又称为CEO，以下用CEO代指最高层管理者)、人力资源总经理(又称为HRM，以下用HRM代指人力资源总经理)和基层员工在精神上和思想上来一个彻底革命。首先，CEO必须认识到HRM在企业战略决策中扮演的是战略决策伙伴角色，价值链人力资源管理实践能够通过提高员工企业实施创造价值的活动来确保经营战略的成功，从而帮助企业赢得竞争优势。这就要求CEO和HRM承担支持角色即构建一个创造价值的硬企业制度，肩负思想导向角色即塑造一个53 基于价值链的人力资源管理模式研究创造价值的软企业文化氛围。目的是使价值系统各个部分的员工认识到他们的所有工作行为必须满足客户价值要求，并且他们的价值活动是互相衔接互相影响的。同时，因客户价值受外部市场环境的变化而变化，他们的创造价值活动的特征也应处在不断变化之中。其次，HRM(包括四个流程的主管和核算HRV主管)以及战略业务单元(StrategicBusinessUnit，又称SUB，以下用SUB代指战略业务单元)人事主管作为价值链管理模式思想衔接角色和执行角色，必须意识把CEO和HRM战略决策层的战略意图准确无误传达下去和高效贯彻执行下去。最后，人力资源部(HumanResourceDepartment，又称为HRD，以下用HRD代指人力资源部)在招聘员工(包括内部招聘和外部招聘)后，要想准员工灌输价值链人力资源管理的特点以及意义，让员工置身于一个价值贡献的氛围和环境，激发出一种人力资源自我创造价值的使命感。当思想上的障碍突破以后，还要破除体制上的藩篱。如图5一l所示，参谋职位执行第一阶段的工作——即依据财务报表核算人力资源价值前，需要行使横向职权——即从总公司财务部门传递当年的合并会计报表和高级管理者／高级技术人员薪酬数据。从组织结构上看，人力资源部门与公司财务部门没有行政隶属关系，这就意味着HRM没有权利指挥首席财务总监(ChiefFinanceOmcer，又称为CFO，以下用CFO代指首席财务总监)向HRD递交会计报表和薪酬数据。为了改革方案的顺利实施，需要CEO在HRD和财务部之间建立协调机制，即责成财务部定期向HRD传递合并会计报表，授权HRM向财务部提供规范薪酬数据表格并要求财务部会计人员按此表格填制相关数据后传递表格给HRD。HRD与财务部之间的授权协调机制作为一项制度安排，并不改变它们的层级安排，而是一种适应新管理模式的灵活组织安排即分权。这样，就可以尽可能减少新管理模式推行中的思想摩擦和现实阻力，从而确保价值链人力资源管理模式在价值系统各部分和SUB成功实施。5．3设立人力资源价值账户与建立《人力资源价值报告》制度作为一项制度创新，为确保价值链人力资源管理模式高效率执行，如图5—1所示，在人力资源经理与四个流程的主管者需设立一个参谋职位即人力资源价值核算(实践中可由人力资源经理助理承担该职责)，该职位需要管理者较 基于价值链的人力资源管理模式研究高会计学和金融学的理论素养和熟练的人力资源管理、会计实物方面的业务技能。参谋职位工作职责包括设立人力资源价值账户与建立《人力资源价值报告》制度。参谋职位有三个阶段的工作即依据财务报表核算人力资源价值、结合企业战略方向分析人力资源价值动态变化、基于人力资源战略撰写《人力资源价值报告》。这就要求，一方面，HRM授权参谋职位行使纵向职权，即要求各个SUB人事科向总公司HRD呈递当月年的基／中层员工工资福利报表和SUB的财务会计报表。另一方面，HRM授权参谋职位行使横向职权，即从总公司财务部门接受当年的合并会计报表和高级管理者／高级技术人员薪酬报表数据。第一阶段，经理助理要进行行业相关数据的汇总统计，对本文第四章人力资源价值模型相关参数进行计算，根据价值系统各部分和人力资源各层次价值模型核算人力资源的价值。该阶段的工作结束后，这些价值信息数据要登记到人力资源价值账户。人力资源价值账户有以下三类：第一类是价值系统人力资源价值账户即供应商价值链人力资源价值账户、企业价值链人力资源价值账户和渠道／客户价值链人力资源价值账户。第二类是不同层次人力资源价值账户即基层管理者／基层生产者人力资源价值账户、中层管理者／中级技术人员人力资源价值账户和高层管理者／高级技术人员人力资源价值账户。第三类是战略业务单元SBU人力资源价值账户。以上三类人力资源价值账户是记载近“t取l～5)年或过去第t年的人力资源价值数据，这些数据可用于纵向比较(历史比较)和横向比较(价值系统各部分之间比较)。第二阶段，经理助理需结合企业战略方向分析入力资源价值动态变化。首先，依据这些数据可以进行价值系统各部分的横向比较——比较价值系统各部分的人力资源创造的公司业绩和纵向比较——比较价值系统某部分过去几年的业绩。横向比较帮助战略决策者制定扩张、收缩或剥离价值系统各部分的决策，纵向比较帮助中层／基层管理者协调和优化价值系统各部分的价值活动。其次，可以对各层次人力资源价值纵向比较——比较每个员工人力资源价值的历史变动情况，一方面为工作设计和分析提供依据，另一方面，为员工薪55 基于价值链的人力资源管理模式研究酬调整和晋升提供根据。这为人力资源战略和规划提供决策基础，为企业战略制定提供企业人力资源信息，确保企业目标制定科学和实现。最后，可以对不同SBU入力资源价值对总公司价值贡献大小进行横向和纵向比较，帮助战略决策者调整企业战略发展方向，向具有竞争优势的SBU进军。第三阶段，经理助理要协助HRM撰写《人力资源价值报告》，具体内容包括价值系统各部分HRV报告、个体HRV报告、战略业务单元的HRV报告和基于企业战略的人力资源价值报告。基于企业战略的HRV报告根据企业战略目标科学预测企业在未来环境变化中人力资源价值的存量和流量状况，保障企业在数量和质量上的需求，确保企业赢得竞争优势，从而为企业战略决策者提供决策参考。5．4虚拟化价值链人力资源管理与市场化人力资源管理公司价值系统包括供应商价值链、企业价值链和渠道／客户价值链三个部分。传统人力资源管理把供应商价值链和渠道／客户价值链员工按职能划分为采购员和销售员，相应地采取事物型管理方法。随着竞争广度的延展，越来越多的大公司把供应链业务和渠道／客户业务分离出去，企业为了保持自己的核心竞争优势，与它们保持“松散——紧密’’的联系，即组织结构虚拟化，价值传递和实现上实质化。人力资源管理以竞争优势为归宿，虚拟化价值链管理是一个好的路径选择，即企业人力资源部的管理模式并非完全延伸到、直接参与到供应商价值链和渠道客户价值链内部的管理，而是把企业价值链人力资源管理模式向前、向后拓展，让前者和后者在企业价值链人力资源管理协助下运作。一方面，使上游企业的价值活动形成竞争优势，这是因为供应商价值链帮助企业价值链认识新机会和创新技术的应用。另一方面，使下游企业提升客户价值，这是因为渠道／客户价值链帮助企业价值链提供新信息和新视野，带动企业价值链培养积极创新技术的氛围。这正如波特论述的，形成国家竞争优势的关键——当这个国家和其他国际竞争对手比较时，能提供更关键的相关和支持性产业(迈克尔·波特，1990)。对于企业竞争优势而言，也是一样。企业获取竞争优势不仅取决于企业对自身价值系统的理解，而且取决于企业对自己如何适应和协调 基于价值链的人力资源管理模式研究某个价值系统的理解。在美国，为了达到企业战略要求越来越多的企业寻找将人力资源管理某些功能虚拟管理，其主要形式是人力资源外包。此后，国内实业界推崇乃至鼓吹外包模式的易操作性和成本外部性。但一个不可回避的问题是，外包的员工成为企业的“边缘人士”，这些员工有一种被“冷落"的感觉，他们又如何让获得信任感和归宿感?20世纪80年代中期，美国管理学界在考察日本企业成功之道后祭出企业文化管理的大旗。企业文化管理依赖蕴育全体员工的团体凝聚力和共同价值观来提高员工的忠诚度和责任感，从而激发员工奉献精神和挖掘员工潜能，实现企业的长盛不衰。对中国企业而言，追随潮不假思索地引进企业文化管理，当实践企业文化来引导员工价值活动的行为和诱导员工的价值奉献意识时，中美政治体制和文化的迥异造就的中美企业管理体制和企业文化的鸿沟，使得当试图效仿美国人力资源外包模式时，因为企业文化管理理念不相容，导致前者的效果“南辕北辙"，后者的管理行为成为“噱头”。所以，笔者认为，对企业人力资源的管理应采取市场化运作——即按市场经济规则组建人力资源管理公司。’市场化人力资源公司与专业做外包业务人力资源公司经营主旨完全不同。首先，该公司核心业务面向内部，．即把价值分析(如档案保存、工作安置与咨询等)、价值提升和价值分配(福利与津贴管理、工资发放等)部分的日常业务交给该公司管理。人力资源部高层管理者得以将更多的精力集中在对竞争优势有贡献的价值活动开发以及企业战略人力资源规划与实施上。其次，该公司“策略’’业务面向市场，即这些业务活动针对其它相似企业人力资源外部活动，从而实现与人力资源市场接轨。因为，企业内部基／中层员工源自于完全竞争市场和垄断竞争人力资源市场，接轨市场的业务可为企业内部这类入力资源定价提供“策略”信息。市场化运作面向内部业务的人力资源管理公司模式，一方面提高了人力资源管理的效率；另一方面，此公司本身是总公司的一个市场化模块，在市场化模块进行企业文化的强化认同与巩固落实，这就规避了企业文化管理与外包人力资源“倍感冷落”心理不相融的矛盾。57 基于价值链的人力资源管理模式研究5．5价值链人力资源管理模式实践中需注意的问题。自从钱德勒教授提出“战略决定结构’’著名_的论断以来，该理论确立了在学术界中的崇高地位。在实业界，企业的组织结构形式逐渐从“U”型演变为“M”型。“M’’型组织结构以其“集中决策、分散经营”模式把战略业务单元SBU(又称事业部)作为企业的独立利润中心，可以方便考核各个利润中心的业绩和各个事业部经理的绩效，因而成为现代多元化企业广泛采取的高效组织形式。本文提出的人力资源价值评价模式，也正是基于“M’’型组织结构运作的。因为只有在“M"型框架下，把人力资源按其来源分成基层／中层(各个事业部的人力资源)／高层(总部的人力资源)，才能依据各个事业部和总公司的利润财务数据，科学衡量各个层次的人力资源价值。也只有在“M"型体制下，把企业按照事业部分成纵向价值系统或者拟纵向的价值系统(即纵向价值系统中存在业务类似或者完全一样价值链，从总体上看是纵向价值系统的横向拓展)。因为竞争的外部市场迫使价值系统各个部分(即各个事业部)必须高效的生产运营，价值系统中的任何一个价值链没有积极性以更高的代价获得上游价值链的产品或者以更低的价格向下游价值链销售产品，这样才能依据各个事业部的财务数据，科学计量各个价值链的人力资源价值。因而，笔者设计的人力资源管理模式更适合于按照“M’’型组织结构运营的多元化公司。 基于价值链的人力资源管理模式研究研究展望第一，本文是以竞争优势为视角的，以ROA、AROA作为衡量人力资源价值的媒介，考核的目标企业要求ROA在AROA之上，才能衡量出目标企业的人力资源价值。这就意味着只有高于行业平均业绩的企业入力资源才有价值，事实上，任何企业的人力资源都有价值，只是这些企业的人力资源能否出创造竞争优势而已。因而，一个通用衡量工具——衡量任何企业的人力资源价值——值得进一步研究。第二，人力资源价值除了货币性指标，还包含非货币性指标。笔者查阅相关文献，并不太认可目前可已经提出的衡量方法。笔者认为，平衡计分卡(BalancedScoreCard)通过企业愿景和战略将财务数据的历史分析与非财务数据(顾客、企业内部流程、学习与成长)的未来分析分析来衡量组织绩效和员工绩效，这与本文不谋而合，本文用历史数据计量人力资源货币价值，没有衡量人力资源非货币价值，如果再借鉴平衡计分卡的非财务分析方法来衡量人力资源的非货币价值，或许是一个崭新的视角。第三，对公司组织机构顶层中的一般行政管理人员其价值的衡量是很难的，这个人员从事的是价值活动中的辅助活动，不直接创造价值而帮助创造价值。本文对这部分人力资源价值按照基层管理者价值模型来衡量，并没有严谨的科学依据，只是来源于自己工作中的实践经验。因而，对于辅助活动人力资源价值与企业竞争优势的关系还待一步深入研究。 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