胡一夫：中小企业管理培训

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1、胡一夫：中小企业实效管理培训领导者应具备三特征（与能力、性格无关）信任这是组建团队的基础。人与人所有的冲突，摩擦最大障碍都来源于不信任！我们的团队足够信任我们吗？责任我们愿意为部下负多大责任？愿意为多少人负责？负责任就是给部下感觉跟着您走很安全！这是员工安全感的需求！影响力也就是公司的愿景，这是员工发展的需求！来自一个顾问公司的交流信高度决定方向；眼界决定境界；思路决定出路；定位决定地位；细节决定成败；………来自一个顾问公司的交流信质疑我们把以上内容倒背如流,能否解决以下问题!?质疑我们参加那么多培训、拓展、学习，企业的问题并没有减少？老板、管理者成天都在忙

2、，为什么废品率还是居高不下？效率总是提不起来？成天忙于赶货，为什么订单准交率还那么低？我们的主管给我们的下属说了、做了，为什么下属还是做不好？老板的手机成天为工作响个不停，何时才是尽头？如何在特殊情况下使用“越级处理”？为什么好心办坏事?员工的流失率高，真的是由于民工荒吗？民工荒当前，员工做错了，执行制度还是另当别论？ＩＳＯ真的无效吗？质疑我们经常都在开会，为什么开会要求解决的问题仍然没得到解决？发现问题重于解决问题？还是解决问题重于发现问题？选择比努力更重要？还是努力比选择更重要？质疑质疑企业的问题谁都知道，为什么一直都解决不了？！答案探究管理理念没问题，

3、管理工具和方法有问题！！对症下药企业必须通过管理变革来彻底解决以上问题！定义诠释管理变革：通过改变做事的方式改变做事的人。通过改变做事的人来最终改变做事的方式和结果。方法介绍第一讲管理变革的方法定义阐述管理—“管”而要“理”所谓管理：即管“事”、理“人”与管“人”、理“事”。现在很多企业存在一个普遍现象:有人做事,没人管事,也就是说,每个人都在做事,认为做了就算完成任务,至于做得到不到位,好不好,是否达成预期目标,却没人管,所以我们在管理变革对每一个环节采取:建标准,搞制约,稽核责任.案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产)★失控点:业务直接指挥

4、生产、采购，导致生产失控★失控后果:销售部直接指挥生产、采购，各业务员处于自己利益考虑，互不协调，导致多头指挥生产、采购，造成工作效率低下。解决办法:建标准→搞制约→稽核责任.★标准：1.建立PMC部统一指挥生产、采购的机制；2.规定销售部将评审后的《客户订单》统一移交PMC部后，由PMC部制定《生产通知单》后下发相关部门；3.规定销售部只对接PMC部，不得直接指挥生产、采购等部门。案例分析1---生产计划失控(销售部门直接指挥生产)★制约：1.赋予PMC部生产指挥权、物料采购决策权；2.PMC部监督销售部业务员是否直接安排生产；3.将“生产统筹”列入稽核中

5、心《销售部稽核清单》及《PMC部稽核清单》。★责任：1.销售部直接指挥生产、采购时，处罚责任业务员50元/次。2.如造成经济损失时，按照《赔偿管理制度》进行赔偿。案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产)★失控点:生产计划,统筹失控★失控后果:未制定生产计划，厂长根据《客户订单》直接安排生产，导致产能利用率低，从而造成产能浪费严重。解决办法:建标准→搞制约→稽核责任.★标准：1.规定PMC部根据评审后的《客户订单》更新《生产主计划》；2.计划员根据《生产主计划》制定《生产周计划》；3.计划员根据物料到位情况及《生产周计划》制定《滚动、冷冻生

6、产计划》。案例分析2---生产计划失控(无生产计划,厂长随意指挥生产)★制约：1.业务员检查PMC部是否按时评审及回复《客户订单》交期；2.销售部检查PMC部计划员是否按时将《客户订单》登录《生产主计划》，并制定《生产周计划》；3.生产车间检查《滚动、冷冻生产计划》的准确性；4.将“生产计划统筹”列入稽核中心《PMC部稽核清单》，每周抽查稽核。★责任：1.PMC部未按规定要求将《客户订单》登录《生产主计划》，并制定《生产周计划》事，处罚责任计划员20元/次；2.《滚动、冷冻生产计划》未经生产、仓库确认时，处罚责任计划员20元/次；3.上述责任造成经济损失时，

7、按照《赔偿管理制度》处理。案例分享◆ＩＳＯ为什么在中国的企业无效？◎案例：在战场上士兵战斗到最后一秒的要求◆给企业规定流程运作，为什么会无结果？★因为它只管“事”，不管“做事的主体”：人.—好心没办好事流程引进1.流程引导与流程控制为什么要制定流程管人—“强制”管人与“引导式”管人？在个人工作的每个环节、每件事上都要让他知道对与错，而且要把评价的标准经常灌输在他的脑海中。人心再造：企业改造人的的方法有两类：“换人”和“换脑”流程引导教育式管理聚焦式管理修炼式管理换脑流程引进（1）流程引导（2）教育式管理三个要素：标准：指做人做事的风格，判断一个人好坏的标准；

8、沟通：长期的对员工进行持之以恒的教育（培训）;共识：