企业人力资源管理师二级总结

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1、第一章人力资源规划1、组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架，规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。2、组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。（1）前者被称为广义的组织理论或大组织理论，后者被称为狭义的、小组织理论；（2）前者包括组织运行的全部问题，后者主要研究企业组织结构的设计。（3）二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。3、组织理论的发展：古典近代现代代表人物法约尔马克思·韦伯泰罗理论依据行政组织理论行为科学权变理论没有最好，一成不变的管

2、理特点强调组织的刚性结构着重强调人的因素吸收了以前各种组织理论的有效成果；按照企业面临的内外部条件4、组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）5、组织设计的5项基本原则及各原则的基本含义：（1）任务与目标原则：企业战略、企业目标同组织结构之间是目标与手段的关系；是作用与反作用的关系；战略要求与组织结构相匹配；组织结构服从战略。v理解：组织结构是战略实现的手段,两者是目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就看是否有利于组织战略目标的实现（2）专业分工与协调的原则：整体性破坏的弥补横向协调途径:系

3、统管理委员会全局观念v理解：工作量大，为了提高效率，因此必须进行合理分工，但是在分工的基础上，必须加强协作和配合。（3）有效管理幅度原则：IT的影响v理解：直接下属的人数要有一定水平的控制（4）集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析（5）稳定性与适应性相结合的原则v理解：既要稳定运转,又要能够适应环境的变化帮助记忆：为了完成任务，大家分工，有人管理领导，但不能一个人说了算，否则不能稳定。6、多维立体组织：矩阵制和事业部制结合特点：三个利润中心:产品：利润；职能：专业成本地区：地区利润中心适

4、合跨国公司和规模巨大的公司7、模拟分权制：连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。v模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。v它们之间的经济核算，依据企业内部的价格。8、31分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企

5、业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。1、智囊机构有哪些参与权或有哪些任务？（又称决策咨询委员会、战略研究部、信息公司）A、搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；B、参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；C、根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与集团的决策活动，为集团制定和实施正确的经营决策出谋划策。10、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制　　以成果为中心：事业部制、模拟分权制　　以关系为中心：出现在特别大的企业或

6、项目中11、部门结构选择考虑因素：v企业规模大小。规模较小，宜采用“以工作为中心”模式；规模较大，宜采用以“成果为中心”模式；特大，可考虑“以关系为中心”模式。v各部门工作的性质。以利润为中心，可采用事业部制；以成本或责任为中心，则适宜直线制或直线职能制。v外部环境复杂和变化速度。外部环境稳定，宜采用职能制；反之，可考虑事业部制。v企业技术状况。技术复杂程度影响管理层次和幅度，间接影响组织结构。v企业成员素质。素质高，宜采用以“成果为中心”模式；反之，则适合“工作为中心”设计原则部门结构特点工作

7、和任务为中心直线制直线职能矩阵制不明确不稳定成果为中心综合运用组织设计结果稳定适应关系为中心模拟分权事业部制稳定明确12、企业不同发展时期所选择的不同战略：行业发展初期进一步发展增长后期成熟期增大数量战略扩大地区纵向整合战略多种经营战略简单的结构形式职能部门事业部制矩阵结构13、组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组织体系图（金字塔式）、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）。14、支援性职能：质量和财务监督、教育和培训、法律咨询等；15、附属性职能业务：医务卫生、环境绿化

8、及包含供应等；16、高层领导工作：与上述不同。17、组织关系分析：联系、服务、协作、配合18、组织结构变革的具体三种方式：A、改良式变革：日常的小改小革，修修补补B、爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革C、计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。19、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。20、排除组织结构变革阻力：参与培训起用新人21、整合是变革的常见方式，是计划式变革整合依据：主要解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互