《绩效反馈与改进》PPT课件

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1、第六章绩效反馈与绩效改进6.1绩效反馈6.2绩效改进6.3绩效考核结果的使用6.4绩效诊断疑惑情境：大多数组织的绩效管理过程进行到绩效考核即告一段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。主管人员觉得很累且没有成果员工觉得很累且充满疑惑不知道做的好不好，无法进一步改正一直以为自己做的很好，不会改变可能的错误做法没有及时、具体的反馈，人们往往变现越来越差无反馈，无法进行行为修正，可能丧失继续努力的愿望绩效计划失效。。。。绩效考核之后应该做什么？分析考核结果查找原因反馈新绩效计划的依据绩效反馈类型指令式员工听与学，按要求做事情以管理者为中心指导式教与问相结合授权式以问为

2、主，以教为辅，以员工为中心绩效反馈类型正面反馈负面反馈中性反馈你难道不能准时上交季度报告吗？你是怎么搞的，这么简单的问题也搞砸了？中性反馈（错误行为）建设性的批评战略性的：批评之前，明确反馈目的，理清思路，选择恰当的语言反馈是让员工了解自身错误，找到改进办法维护对方自尊你是不是需要。。。帮助才能够。。。我是不是忘了告诉你。。。发生在恰当的环境个人，团队以进步为导向的避免出现员工的防御心理互动式你认为为什么会出现这样的问题？灵活性及时调整批评方式，达到最佳效果传递帮助信息正确行为反馈正面肯定认同员工进步明确指出受称赞的行为有所进步时及时给予反馈应包含对团队、部门、组织的绩效有影响的行为绩

3、效反馈应遵循的原则经常性看到缺陷，立刻介入，纠正员工对考核结果的共识性强调具体行为举证判定对事不对人（工作相关行为）批评式反馈是描述性非判定性把握反馈良机及时与一定程度的推迟确保理解批评式反馈指向可控行为有效反馈具有能动性荷薪者过来？其价如何？外实而内需，烟多而焰少，请损之？能动性反馈的目的是提供必要的引导和帮助，非心理压力或伤害提高员工参与自觉性重要关键事项反馈考虑下属心理承受，非揣摩下属心理动机绩效面谈绩效反馈中的正式沟通方法目的被考核者了解自身绩效、态度行为，双发达成对考核结果一致的看法被考核者强化优势、改进不足传递企业战略和价值导向制定绩效改进计划协商下一绩效周期的目标案例6.

4、1人力资源部在与行政部员工小刘的离职面谈中了解到，小刘最近的一次绩效考核发生在各部门上报考核结果的前一天下午。小刘抱怨说：“我当时正参加一个客户议会，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本就没有再申辩的机会，就给我打了2分，这样的主管根本不了解下属。”人力资源部随后走访了行政主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效考核的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做

5、过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次考核中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分？他说：2分就2分！还签了字。所以，他就达不了标，只好离开公司。”绩效面谈的内容工作业绩诊断性分析行为表现员工完善自我，提高技能，职业生涯规划改进措施具体，可实现新的目标绩效面谈的内容绩效诊断常用什么是业绩差异？正在做的与应该做的区别？什么事情导致工作进展不令人满意？是技能不足吗？个人技能能满足工作需要吗？什么妨碍业绩取得？是否知道工作目标与预期成果？可否采取办法减少干扰？最优的？可否找

6、出可能的解决办法？可否解决具体问题？绩效面谈的过程营造积极、和谐的气氛说明面谈的目的、步骤和时间比照绩效计划讨论工作完成情况分析成功与失败的原因讨论员工行为表现与组织价值商定绩效改进计划讨论需要的资源与帮助签字认可绩效面谈的策略贡献型（好业绩+好态度）了解组织激励政策前提下给予奖励，提出更高目标冲锋型（好业绩+差态度）放纵？管死？沟通建立信任，辅导安分型（差业绩+好态度）制定明确的、严格的绩效改进计划为重点，避免工作态度掩盖工作业绩堕落型（差业绩+差态度）重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法绩效面谈的困境考核标准模糊，易引起争执员工抵制主管问题：扮演审判官老好人心胸狭隘，处事不公过于

7、笼统，无针对性改进意见绩效面谈汉堡法表扬+批评+肯定与支持BEST法BehaviordescriptionExpressconsequenceSolicitinputTalkaboutpositiveoutcomesSMARTSpecific：交流具体而直接Motivate：双向沟通Action：对事Reason：支出不足，给予帮助Trust：信任是基础绩效面谈技巧积极倾听避免倾听中的误差：身体不适，扰乱，心里有事，厌倦，个人对照，情感倾向，选