如何激励下属

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纲要一、什么是激励？领导干部心理学基础系列专题二、内容型激励理论下属激励：心动才能行动三、过程型激励理论四、行为改造型激励理论李超平博士副教授五、激励理论的应用中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所影响个体绩效的因素激励的基本过程反馈能力未满足满足产生新的的需求心理寻求需求需求（自身紧张能不能做？？知不知道做什么？？内在要引起和生产生消除达到目得到紧张积极求或外理紧的行未达到标受到行为绩效在刺激张的动力（激励）为挫折（Performance）引起的动机愿不愿意？消极需求）行为允不允许做？？反馈文化、结构、机制激励：引导并促进他人（团体或个人）朝向特定目标努力的过程。激励理论纲要一、什么是激励？激励理论二、内容型激励理论内容型激励理论过程型激励理论行为改造型理论三、过程型激励理论需要层次理论期望理论强化理论ERG理论公平理论目标设置理论四、行为改造型激励理论双因素理论成就动机理论五、激励理论的应用1 马斯洛的需要层次论（一）马斯洛的需要层次论（二）5种需要象阶梯一样从低到高，但次序不是完全固定，可以学习新的技能、成变化，也有例外；自我实现长、成就感奖励、晋升、征求建一个层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展；需要尊重需要议、职责、荣誉员工满足了就不再是一股激励力量；朋友圈、工作团队、社会或归属需要公司活动安全的工作环境、养同一时期可能同时存在几种需要，但是总有一种占支配地老金、福利、工作保安全需要位；障、公正的待遇生理需要休息时间、饮食、住如果你要激励某人，知道他处于何种层次，然后去满足它及房以上层次需要。赫茨伯格的双因素理论（一）赫茨伯格的双因素理论（二）传统的观点安全感保健因素地位激励因素与下属的关系个人生活不满意满意与同事的关系薪酬工作条件赫茨伯格的观点与上级的关系监督公司的政策和管理激励因素成长没有满意满意进步责任工作自身保健因素认可不满意没有不满意发生频率的百分比成就50%4030201001020304050%麦克利兰的成就动机理论（一）麦克利兰的成就动机理论（二）成就动机——超越、创新、事业成就动机中等挑战性的目标；个人能够为解决问题的方法承担责任；正面行为负面行为及时获得反馈以便改进；采取主动，独立工作经常是很差劲的合作者勤奋对别人不耐烦亲和动机——友谊、团结、社交直率，直奔土题粗鲁逻辑性强对别人的感情反应迟钝被其他人喜欢和接受的愿望；努力寻求友爱；喜欢合作性的善思考——制定长期的事业目标不愿干与事业无关的工作而不是竞争性的环境；渴望有高度相互理解的关系。富有创新性，尝试新的独特方法违犯制度，改变常规重结果而不重任务跳跃某些阶段对个人定的标准很高过分强调困难权力动机——影响、说服、帮助适度冒险反对没有事实依据就冒然行事有分析头脑对工作拖拉，不按时完成(如诊断不重要)喜欢承担责任，努力影响其他人，喜欢处于竞争性和重视地重视较重要的问题位的环境；更关心是否能影响其他人，而不是绩效本身。承担个人责任2 麦克利兰的成就动机理论（三）麦克利兰的成就动机理论（四）亲和动机权力动机正面行为负面行为正面行为负面行为好的合作者独自工作时也会遇到困难总想控制别人、影响别人会向权威挑战，有破坏性很好的协作者经常滔滔不绝地说话高风险承担者固执己见善交际拖延时间非正规领导者不认真考虑行为的后果助人，支持别人把关系看得比结果还重要以穿着表现自己抱怨事情是怎样做的低风险承担者别人没有反应时易受到伤害同名人交朋友试图“超过别人”开朗、灵活、迁就他人完成目标时有困难有条理、果断借要人之名来抬高自己的身价注重感情、人际交流避免直接发生冲突责任承担者，对他人负责责备他人重实干而不重目标浪费时间喜欢谈判爱争论关心他人的想法及感受让感情影响决策结果倾向型，使用合适的手段扩大权力的倾向创造交际环境需要引导和安慰求得结果从善如流，体谅他人易分心，无组织性如有助发展事业，将承担更多如方向明确，则也会注意细节以自己的工作的代价来帮助别人的责任麦克利兰的成就动机理论（五）纲要一、什么是激励？领企导二、内容型激励理论业者家型型三、过程型激励理论成就亲和权力成就亲和权力业四、行为改造型激励理论管务理专者家型型五、激励理论的应用成就亲和权力成就亲和权力佛隆姆的期望理论（一）佛隆姆的期望理论（二）潜在努力带绩效带来特奖励的价反馈动力＝来绩效XX定奖励的可值指数的期望能性个人努力个人成绩组织奖励个人需要5.04＝0.7XX0.89努力－成绩成绩－奖励奖励－目标0.63＝0.7XX0.193 亚当斯的公平理论（一）亚当斯的公平理论（二）投入产出当事人AA同B比较当事人B结果OOAOB结果O年龄挑战性的工作安排相貌工作安全感投入IIAIB投入I教育程度工作条件经验晋升绩效认可OAOBOAOBOAOB工作年限责任IAIBIAIBIBIB社会地位薪水参加的培训福利技能地位不公平公平不公平努力程度工作参与出勤办公场所…………亚当斯的公平理论（三）：比较对象亚当斯的公平理论（四）：个体的对策改变自己的投入自己内部自己以往的工作经历个体公平性改变自己的产出自己外部自己以往的工作经历外部公平性改变自己的认知他人内部同事，上级，下属内部公平性改变对他人的看法他人外部同学、朋友、同行外部公平性选择不同的参照系挫折行为：抱怨，离职等组织中的三种人组织分配不公的结果偷懒者，就会：奉献者经常吃亏，就会：越来越懒变为“打工者”或“偷懒者”越来越多或选择离开越来越少偷懒者奉献者偷懒者奉献者投入<回报投入>回报投入<回报投入>回报打工者打工者，就会：打工者投入=回报向“偷懒者”看齐投入=回报或离开4 问题解决之道程序公平偷懒者，就会：奉献者，就会：Leventhal等把程序公正引入到组织情境，提出了程序公越来越少越来越多多一些投入投入越来越多正的6条标准或离开一致性规则：对不同人员或在不同时间应该一致；偷懒者奉献者避免偏见规则：应该摒弃个人的私利和偏见；投入<回报投入>回报准确性规则：应该依据正确的信息；可修正规则：应该有可修正的机会；代表性规则：能代表反应所有相关人员的利益；打工者，就会：打工者问题解决之道，就在于建立公平的分配机制道德与伦理规则：必须符合一般能够接受的道德与伦理向“奉献者”看齐投入=回报多一些投入能者多劳，多劳多得标准。纲要操作性条件反射（强化理论）强化：再次表现出该行为的可能性增大一、什么是激励？得到二、内容型激励理论希望得到的结果三、过程型激励理论表现出某种行为无反馈？四、行为改造型激励理论得到不希望得到的结果五、激励理论的应用强化：不再表现出该行为的可能性增大权变强化：操作性条件反射与员工管理权变强化的类型√管理者奖赏员工表现出组织员工增加事件撤销事件所希望的行为×管理者沉默或责备员工管理者与员工快乐事件正强化扣除×管理者沉默或奖赏员工不快事件惩罚负强化员工表现出组织所不希望的行为√管理者责备员工5 惩罚的潜在负面效应应用权变强化的指导原则顺应行为变化的过程。行为是渐变的，而不容易剧变。行为复发应该及时进行强化。负面情绪短期内不不想要管理者明确指出旧行为的不妥之处，并具体界定新的行为模式。前想要的员攻击性行为的员工实施的提工行为频运用强有力的强化，同时确保强化与行为一致。行为惩罚麻木，不具创造性次减少采用持续强化，直到行为成为习惯；用间歇强化来保持行害怕管理者为。倾向于强化高的流动率回报团队合作，而不是回报竞争。使所有回报都与工作绩效有关。即使是卓越的工作绩效，如果没有回报，也会逐渐退步。目标设置理论（1）目标设置理论（2）目标公开化◆Specific:具体的控制点自我设置的目标◆Measurable：可以测量的目标承诺自我效能◆Agreed：双方认可的目标的属性动机绩效目标难度目标引导的努力◆Realistic：现实的，不要太高，不要太低目标具体性目标接受度◆Time：有时间要求的参与目标设置综合激励理论纲要高成就动机一、什么是激励？工作设计公平性比较二、内容型激励理论能力绩效评价标准产出产出机会投入投入AB三、过程型激励理论个人努力个人绩效组织奖赏个人目标四、行为改造型激励理论客观的绩效强化主导需要评价系统五、激励理论的应用目标引导行为6 员工激励的基本假设组织激励员工一开始往往有动力。缺乏动力是一个习得反应，常常是被误解或者不现实的期望造成的。绩效管理管理层的作用是建立一个支持性的、解决问题的工作环境，让帮助而不是控制成为普遍的价值观。工作设计员工激励全面回报奖励应该鼓励与组织目标一致的高绩效。当动力是基于自我管理的时候，动力的作用最大。个体应当被公正地对待。领导力参与管理个体应该得到适时的、诚实的关于工作绩效的反馈。工作特性模型绩效管理的系统模型三项目的，四大环节，九个关键（943）评价什么？(绩效的内容)谁来制定计划15如何来提升绩效？纵向分解：组织、部门、个人组织计划管理者如何保证部门绩效实现？工作特性心理感受结果部门计划横向协调：不同部门之间的配合管理者如何推动员工绩效实现？个人计划结果与行为：做什么，如何做？2员工如何确保业绩目标的达成？高内部激励技能多样性谁来评？(评价主体)36如何调整计划？工作意义上级？计划绩效监控绩效组织目标变动？任务完整性同事：人员变动？战略高工作绩效客户？其他变动？任务重要性其他？目的多长时间评价？(评价周期)4工作结果的月度评价？管理开发自主性责任高工作满意度季度评价？目的目的半年评价？对结果的了年度评价？反馈绩效评价绩效反馈解低缺勤率和离职987用什么方法来评价？评价结果的运用评价结果的反馈等级评定法？薪酬激励？如何与员工沟通？客观等级法？成长需要、知识和能力、对工作环境的满意度晋升、提拔？如何利用评价结果强迫分布法？培训发展计划？来让员工认识到自己锚定法其他？的不足？其他？全面回报工作体验（WorkExperience）工作被认可与感激全面回报工资薪酬全面薪酬个人发展：学习机会；指导员工；工作机会；参与TotalRewardpayCompensationTotalCompensation工作与生活的平衡：灵活的工作安排；援助计划；便利服务工作环境基本工资基本工资基本工资工资职位描述浮动工资浮动工资股权职位评价奖金股权福利工作文化高层股权奖金工作体验福利……7 谁最了解情况？领导与管理您走进一家公司，即便问一个第三层的管理者——分厂经管理领导理，“你们的实际操作过程中有哪些问题？”做计划与做预算确定方向他大概只能回答出真正问题的4%。组织与配备人员使员工协调一致然后，您去问一个执行层管理者，他们只能回答出真正问控制与解决问题激励员工题的40%。如果，您去问一名督导管理者，那么他能告诉您真正原因的70%。管领理导者者如果您直接去问一名技术人员，他们能够100%地告诉您真正的原因。8