软件项目管理培训讲义

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1、软件项目管理培训讲义目录一、项目管理知识二、项目团队建设三、需求分析方法四、需求管理方法五、项目风险管理1.1项目管理的发展过程第三阶段现代项目管理第二阶段第一阶段近代科学项目管理实现三大目标，面向市场和古代经验项目管理强调项目管理技术，实现项目的竞争，采用人本管理思想及项目实施目标是完成任务，如三大目标（时间、成本、质量），柔性管理方式，注重客户需求，埃及金字塔、古罗马水渠、例如：利用关键路径法（CPM）达到项目相关方的满意度。长城等；和计划评审技术(PERT)对阿波罗登月计划的成功管理；1.2项目的特点I.一次性a)项目不会重复，明确的起止时间b)项目和

2、日常运作的区别，达到or持续保持II.独特性a)以前从没做过III.不确定性a)计划基于估算和假定b)难免遇到风险和意外IV.阶段性a)各阶段执行时间和内容明确b)项目结束项目组即解散c)团队建设具有重要意义V.渐进性1.3项目管理的定义在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，确保项目有组织、有计划地进行，以完成最终目标并满足项目相关方的需求。为什么要做？•需求：解决什么问题？达到什么要求？做哪些事？带来什么收益•质量：产品或结果满足•工作范围：完成哪些客户要求工作，结果可以评测多长时间做完？需要多少预算？•成本：最终成本可以计人：执行人的能力、所有•时间：

3、明确起点和终点算，并应控制在预算内人的目标、人力成本1.4PMI组织PMI（ProjectManagementInstitute）即美国项目管理学会，成立于1969年，在全世界拥有50多万会员，是项目管理专业领域中最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织。1.5国际通行的项目管理体系-PMP1987年，PMI推出了项目管理知识体系指南（ProjectManagementBodyofKnowledge），简称PMBOK。2012年推出了最新修订版，这是项目管理领域的一个里程碑。PMP知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、

4、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和综合管理九大知识领域。案例：PMBOK2012(第五版)1.6PMP项目管理知识体系综合管理范围时间成本质量人力资源沟通风险采购项目计划开始活动资源计划质量计划组织计划沟通计划风险识别采购计划建立定义项目计划活动范围计划次序成本估计质量确认人员配置信息传输风险估计招标计划执行工期全面变更范围定义成本预算质量控制团队建设实施报告风险对策招标实施估计控制范围确认成本控制管理终结风险控制资源选择进度安排范围变更控制合同管理进度控制合同终结开始过程计划过程执行过程控制过程关闭过程1.7项目的生命周期投1.识别需求2.提出解

5、决方案3.执行项目4.完成项目入资评估源移交整理实施计划定义合同投标分析时间1.8项目的里程碑无里程碑理想里程碑差不多了？工作量需求方案实施完成？？时间项目一定要有明确的“里程碑”案例：项目管理手册作为阶段标志和控制的基准6.5项目阶段成果1.9项目的阶段及关键点需求设计开发测试移交检查点里程碑基线1.10项目管理的基本过程启动计划执行结束进度计划PlanPDCAWBS合进度ActionDo同Check质量控制质量保证产品质量标准/规范启动方法结项项目评审预算S曲线成本控制项目完成目产结品运作开始标成本移交阶段果人力计划组织团队人沟通变更控制风险控制客户(变

6、更申请RCF)技术负责人配置管理拒绝接受变化记录ECP助理系统分析员工时(成本评估)接受（签字）DCR(设计变更表)目录一、项目管理知识二、项目团队建设三、需求分析方法四、需求管理方法五、项目风险管理2.1项目团队建设项目的组织结构投资方：投资方投资和决策项目相关方：部门经理所有者界定运作要求、实现收益项目经理专项责任：交付合同范围内的预期成果项目组：内部资源外部资源完成项目的预期目标2.2项目的组织结构I.投资方：a)确保项目资源、带来收益b)确保批准资金，项目受控II.所有者：a)代表项目相关方确定项目要求b)拥有项目成果来实现社会或商业目标III.项目

7、经理a)“所有者”和项目组的交汇点；b)界定项目范围，控制项目过程c)确保按规定指标实现预期结果2.3项目的组织结构IV.部门经理：a)调度内部员工，为项目经理提供人员b)与“所有者”保持沟通，监控项目状态V.项目组：a)内部资源和外部资源b)拥有完成项目所需的众多技能c)在项目经理领导下完成既定目标d)随项目的进展，成员会发生变化2.4案例分析：项目的组织结构组别姓名单位部门项目职位工作职责项目总监李X省公司副总经理项目总体监控项目管理肖XX省公司企业信息化部主任项目领导办公室许XX省公司业务支撑中心高级经理项目领导项目管理刘X省公司业务支撑中心项目经理项

8、目管理、协调、计划推进维护支撑田X省公司业务支撑中心