有效决策指南

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1、有效决策指南1、有效决策7步曲2、有效决策的工具3、有效决策要避免的误区制定决策的7个步骤　　　　1、界定问题　　　　每一个决策过程的第一步应该是对于真实问题进行全面且完整的界定。我们不应该仅仅满足于某种表面现象或见解，而应该对这些表象和见解背后的事实和根源进行追查研究。　　　　2、分析问题　　　　第二个步骤就是要尽可能正确地指出这个决策所必须满足的要求。适用于第二步的关键问题是：什么才是正确的？　　　　这里有两点特别重要。第一，对于具体要求的界定不应着眼于必须满足的最高要求，相反，应该是最低要求。我们必须把某项决策必须满足的最低要求清楚地界定出来。正确的思路应该是：如

2、果所做出的决策连最低要求都不能满足的话，那么还不如不做这个决定。原因很简单：每个决策都会涉及大量工作、风险和难题，它会影响组织的正常运作。如果事先就能确定这个最低要求不一定能满足的话，显然，相对而言，这项决策中包含的风险就太大了。　　第二点是关于妥协的应对方法。这里有一个陷阱：在决策中过早地考虑妥协问题。真正的问题必须是：什么是对的？而不是：什么最适合我们？什么可以接受？什么是最令人高兴的或是最容易的？最有利于我们实施的是什么？　　　　人们总是很快地妥协。首先，我们必须考虑什么是正确的，真正能解决问题的是什么。特别是在政治领域，人们很少能正确领会这条原则。我们在最后几乎

3、总是要做出妥协，这一点是很清楚的，而且不需要进行特别强调。然而，这并无意味着我们一开始就需要做出妥协。　　　　3、寻找多个可行方案　　　　决策过程中第三步是对备选方案的搜寻。这里可能会犯两个错误。首先，我们可能会满足于找到的第一个备选方案。然而有经验的管理者知道：总会有更多的备选方案，因此他们强迫自己和下属不要立刻停止寻找。　　　　第二个错误就是不相信“零选项”。当前的状态自然也是一种备选方案，虽然通常它不是最好的，所以需要制定决策去改变，但并不总是这样。　　　　4、评估每种备选方案的风险与后果　　　　第四部通常是决策中劳动量最大的部分，需要对每个备选方案所包含的结果和

4、风险进行系统、全面、仔细的分析。　　　　以下几点非常重要：　　　　（1）首先我们必须考虑公司愿意在每个备选方案上所花的时间长度，以及这个过程的可调整程度。　　　　只影响公司一小段时间，或很容易就能调整的决策，也许随便制定一下就可以。但是，对于那些会决定公司长期发展方向的决策，或者制定以后很难调整的决策，我们就需要非常谨慎了。公司里的投资决策就是一个很明显的例子。　　　　（2）重要的决策（我们这里只讨论重要的决策）会涉及风险。这是不可避免的。因此，了解它可能涉及的风险类型是很重要的。　　　　要想进行正确的边界条件界定，我们应当问自己以下问题：出现什么样的情况或环境条件会使

5、我们承认决策失误？在环境变化后仍然维护前面制定的决策，可以看作是管理不称职的一种表现。优秀的管理者对边界条件的变化非常敏感，并且反应迅速。虽然这是一个问题，但是，通过遵守第六条管理原则，我们可以将之视为一个做出新决策的机会。　　　　5、决策，确定最佳解决方案　　　　如果我们认证地采取了以上步骤的话，我们就必须并且能够做出决策了，因为我们为了这个决策已经做了一切力所能及的努力。　　　　对于第五个步骤，我想提一个很有用的建议。我建议读者在所有决策分析都完成之后，找个机会听一听一位特别的、收费不高的咨询顾问的意见，即“内心的声音”。　　　　内心的声音也可以称做直觉。就像我前面

6、提到过的，我的确很重视直觉。然而，我认为这是我的管理概念中最值得小心对待的一个方面。　　　　•首先，因为这个领域的所有研究发现都表明：直觉正确和错误的概率一样高。我已经提到过这一点。　　　　•第二，因为我并不认为直觉是一个很匮乏的东西，直觉就像它的拥有者一样多。每个人都有各自的所谓直觉、预感、感觉或灵感。这不是问题，问题在于如何提前知道谁的直觉是正确的。我已经对这个问题有过分析。　　　　•第三，我不会用直觉来替代思考和认真工作。直觉有适合它的地方——不是在决策过程的开始，而是在它的结尾。只有当所有工作都完成了，而且再做更多的工作也不会产生任何有价值的东西时，运用直觉才是

7、合适的。　　　　6、执行决策　　　　大多数人相信：一个决策在它制定出来时也就算是决策过程结束了。但是，决策的真正重要部分只有在第6步和第7步之后才会出现。遗憾的是，大多数的管理者在成功地做完前五步后，却在后两步出现了失误。　　　　因此，第6步应当包括如下这些内容：第一，确定并记录在执行决策过程中需要的重要措施；第二，第二，要让每一项措施都有一个负责人；第三，第三，确定最终截止期限。　　　　在需要制定的措施中，最重要的应该是对以下这些问题的回答：　　　　（1）谁应该参与执行？　　　　（2）因此，应该把这项决策告知谁，在什么时候，以什么方式？