中国移动薪酬管理现状分析

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1、毕业设计中国移动薪酬管理现状分析15目录一、中国移动薪酬管理现状分析1(一)公司薪酬管理现状1（二）公司薪酬管理存在的问题1二、薪酬管理制度改进2（一）全面薪酬战略2（二）薪酬体系设计的目标3（三）薪酬体系设计的原则3（四）薪酬水平的决定因素4（五）主要薪资形式的实施办法4（六）试用期薪酬规定4（七）加班工资规定5（八）薪酬支付办法5三、公司总体薪酬体系的设计5（一）薪酬等级的确定5（二）薪酬政策线6（三）薪酬结构设计6（四）三类岗位的工资方案6（五）员工福利规划8（六）薪酬调整办法10（七）薪酬预算与控制11四、总结1215一、中国移动薪酬管理现

2、状分析(一)公司薪酬管理现状中国移动北京分公司目前使用的是基于职位，以绩效为导向的薪酬体系。分公司共设置职位有400多个,通过对职位的关键要素进行评估,将相对价值相近的职位划分为一组归入同一职级,以距离直接创造公司收入和效益的远近决定职级高低，将400多个职位划分为19个职级,分别对应19个薪酬等级。员工总薪酬包括工资、奖金、福利和期权四部分，其中工资包括固定工资和浮动工资两部分，浮动工资以固定工资作为计算基数（计算公式：浮动工资=固定工资*奖金系数*部门绩效*个人绩效）。奖金包括“年终奖”与“特殊奖励”两部分，统一适用于所有员工，根据公司绩效确定

3、奖金系数。公司福利包括国家规定福利及公司自定福利，公司全体员工享受标准统一、项目统一的公司自定福利。（二）公司薪酬管理存在的问题（l）等级结构森严且数量多现行的薪酬体系中共包括19个等级,等级结构森严且数量众多,导致信息沟通不畅且决策链过长，而且如果员工职位发生变动频繁,那么员工薪酬等级调整必然导致大量的行政工作。（2）没有引导员工重视技能和能力的提高现行的薪酬体系只与员工所在职位及工作绩效挂钩,员工固定在一个职位上时，他就会想办法通过提高自己的工作绩效来获取更高的薪酬，只考虑到目前短期利益的部分员工,为能够完成更多的工作任务而拒绝参加公司组织的培

4、训,薪酬体系没有以员工的技能和能力为导向,无法激励员工提高自身知识、技能和能力。（3）不利于员工的职业发展和岗位轮换在基于职位的薪酬体系中,员工按所在职位对应职级领取报酬,员工职位变动职级发生变化时,实行易岗易薪原则。这种森严的等级结构将员工固定在一个个职位上,小部分员工能通过空缺职位竞聘从事更高职位的工作,实现薪酬晋升。例如:人力资源部绩效管理职位(9职级)如果想轮岗到培训管理职位(8职级)就意味着要降低薪酬标准"于是,这种薪酬体系无法支撑员工工作岗位相互交流,不利于员工全面发展,拓宽职业生涯。(4)薪酬未能充分体现员工风险与责任15不同职类的人

5、员由于工作性质不同,承担的责任和风险不同。企业高层管理人员的工作,对企业整体经营业绩影响更为深远,他们的工资收入更应该与企业的经营业绩紧密捆绑；靠近市场职类的员工,应该与企业经营业绩捆绑较为紧密；反之,则应该与企业经营业绩联系较松散。而现行薪酬体系,所有员工的固定工资或浮动工资所占工资收入的比例是一样的,无法充分体现员工报酬与风险、责任环环相扣。（5）福利项目设计不合理一方面员工福利支出越来越高,在企业薪酬总额支出的比例越来越大,成为企业的一项沉重负担:另一方面,企业在福利方面的高投入并没有带来相应的回报。员工认为享受福利是理所当然的事情,员工对福

6、利项目的设置也不满意,因为他们的需求是多种多样的,而企业往往只提供很少数的几种福利项目。（6）薪酬体系不够灵活,适应性差现有的薪酬体系,以固定工资标准表为计算基础,固定工资标准表以绝对货币值计算。当内外环境发生变化,例如单位经营绩效由满分100分制调整为120分制,或劳动力市场价格发生变化,或个人所得税政策发生变化时,需要调整公司整个薪酬体系,包括薪酬结构比例、薪酬水平及薪酬计算公式,以适应内外环境变化,不支持局部调整,整个薪酬体系不够灵活,导致适应性差。15二、薪酬制度改进（一）全面薪酬战略与缺乏激励性和灵活性的传统薪酬战略相比，全面薪酬战略强调

7、外部市场敏感性，以绩效为基础确定可变薪酬而不是年度定期加薪，员工和企业是风险分担的伙伴关系。在全面薪酬战略下，不同的薪酬构成所扮演的角色和发挥的作用也有所不同。1、基本薪酬在支付能力一定的情况下，基本薪酬与竞争性劳动力市场薪酬水平保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才，强调那些对公司具有战略重要性的职位和技能。2、可变薪酬全面薪酬战略非常重视可变薪酬的运用。可变薪酬一方面将员工和公司绩效联系在一起，在员工和公司之间建立起一种合作伙伴关系，更具激励性；另一方面，在公司经营不力时，可变薪酬还有利于控制成本开支，更具灵活性。3、福利全面薪酬战略下的福利

8、计划也是针对公司的绩效并强调经营目标的实现，福利计划针对性强，实行“弹性福利计划”，而不是像过去那样单纯为了追随其他企业。