《组织中的激励问题》PPT课件

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1、第六讲组织中的激励问题书本结构前五讲：搭建“比较理论研究”框架后五讲：理论思路在具体领域中的应用通过研究具体的问题来帮助我们了解不同理论逻辑是如何解释问题的了解组织管理研究的前沿研究需要解释的组织现象1为什么留不住人才？波伯，一位负责工艺技术的副总经理；花费大量心思培养了一批人才，但他们最终都离开了1970年代，波伯自己也离开了原公司，并创办了一家生产同类产品的公司波伯的反思组织内部设计的等级制度是问题的根源等级制度诱使科技人员关心自己在等级制度中的晋升问题，而不再是自己的技术职责严格的等级制度

2、对技术创新、生产管理非常不利员工离职很大程度上源于基于等级制度的比较等级制度使人们产生了自我期待，与他人相比，自己的现实经历如与之前的期待不符，就成为他们离开公司的动因波伯反思后的实践创办自己的公司制造热动力的轴承等机械设备，是美国该行业中的第二大公司公司内部不设置任何等级制度没有经理、没有监工任何雇员一进入公司都是一个普通成员人们按工作需要组织各个小组，设小组长协调工作，但并不行使经理的管理权力波伯能否成功？根据哈佛商学院个案研究记载：发展顺畅！前五年的发展基本上按照波伯的设想逐一实现在没有等

3、级制度的情形下，员工积极性很高，生产顺利成为哈佛大学商学院的教学个案但后来也面临员工流失的困境由此引发的思考为什么不同的组织有不同的等级制度？政府和传统的大企业中：等级森严；待遇、地位与级别密切相关；级别往往意味着自主权、单独的办公室和其他特权；人们逐级往上爬；晋升是人们职业生涯中竭尽全力争取的目标；高科技企业：组织结构扁平化；没有特权，没有办公室隔墙需要解释的组织现象2在不同企业甚至是同一企业中，报酬形式大相径庭在波伯的公司中科技人员拿年薪车间工人以基本工资为主+奖金部分工人拿计件工资美国大学

4、教授拿固定工资（年薪制）；而且有严格的规定，限制教授每年的额外收入（如有偿咨询、办公司等）不同的报酬形式意味着什么？各自会带来怎么样的激励？需要解释的组织现象3武警部队指导员的额外培训一指导员在老兵退伍之际给他们提供电脑技能培训理由：“如果我不去关心战士，战士怎么能够信任我们？我们怎么能要求战士去执行各种任务呢？”如何评判这种行为？增强凝聚力？个人化权威不利于组织长期发展？需要解释的组织现象4管理模型的选择：亲密型or疏远型干群关系？——信息收益与成本的角度校长应该每星期拿出固定时间和一些教师共

5、进午餐，加强干群关系、交流信息；还是应该与教师保持距离？信息or噪音？结论（信息的角度）当上级对最佳方案的不确定性很高，那么应该收集、重视下级的信息；当上级知道最佳方案时，他应该拒绝下级的游说（因为游说会消耗资源）经济学的激励研究为什么需要激励？委托-代理信息不对称代理人谋求私利激励通过激励，实现委托人和代理人的目标一致两个例子MPO（ManagementBuy-out）国企高管要求加薪国企高管的天价年薪07年中国平安马明哲6616万年薪10年副总经理梁家驹的年薪为税前2859.21万元不加薪，

6、我就不好好干！信托责任何在？激励设计需要解决的问题1、提供足够的激励让代理人进入公司（建立合同关系）2、通过激励机制设计使得代理人愿意为组织目标（委托人的利益）尽心尽力Z=E+ε观察到的工作成果努力程度人们无法控制的随机因素依据什么制定薪酬标准？激励与风险的平衡问题（以麦当劳的总店-分店关系为例）总店付给分店经理固定工资，而分店的收入全部归属总店总店与分店进行利润分成总店把分店卖给分店经理（甚至是特许经营）激励最强；但分店面临的风险最大分店是否愿意并有能力承担失败的风险？经济学的一个模型：激励原

7、则Milgrom和Roberts（1992）认为应考虑：在什么条件下我们应该提供或减弱激励强度？激励与风险态度的关系多重目标下的激励激励与信息的关系有效信息的原则委托方在设计合同给予代理人激励的时候，应该选择那些有效信息的指标；这样所可能产生的误差就要小些汽车销售员的业绩（品牌知名度+经济周期+个人努力）绝对分数-相对分数（标准分）单一指标-多重指标激励强度的原则在什么条件下应该提高或减弱激励的强度？主要考虑四个因素：员工的努力与产出的关系测量表现的准确程度（edutainment=educat

8、ion+entertainment）个人承受风险能力（保证对人才的吸引力）个人或工作性质对不同激励的反应程度（办公室收发人员-销售代表）监督强度的原则监督有利于识别随机因素对工作业绩的影响，从而作出精确的激励但，监督是有成本的（警察、摄像头……）监督本身的腐败问题监督可能转移、分散代理人的注意力例子：激励方向偏离花旗银行在利润率的基础上，增加如顾客关系、团队合作等指标员工花费更多经理和上司搞好关系上司的主观评价变得重要例子：监督创造新的激励困境原浙江、广东省纪委书记：王华元王华元语录：“不管是谁