《员工绩效考评》PPT课件

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第6章员工绩效考评【学习目标】通过本章学习，学生应能在辨析何为绩效、何为绩效考评、了解考评原则、知晓旅游人力资源绩效考评特殊性的基础上，掌握旅游人力资源绩效考评的方法、各自特点与不足，并能用于问题分析；掌握绩效考核结果反馈的原则和技巧，并能用于问题分析。知识点绩效考评的概念；绩效考评的原则；旅游人力资源绩效考评方法；绩效考核结果反馈。技能点考评方法的运用；考核结果反馈的技巧。【导入案例】某旅行社绩效财务处的绩效评估 本章纲目6.1绩效考评概述6.2绩效考评指标与体系6.3绩效考评方法6.4绩效考评结果管理 6.1绩效考评概述6.1.1绩效与旅游企业员工绩效学术界主要有两种观点，一种是把绩效看作为一种结果，即结果性绩效。这种绩效往往可以用产出、指标、任务、目标等词表示。另一种则把绩效看作为个体的过程性行为，即过程性绩效。过程性绩效较主观，评价结果较难衡量。旅游企业员工绩效管理既要考虑过程性指标，也要考虑结果性绩效指标。 6.1.2绩效考评的含义绩效考评也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。本书中绩效考评的基本定义是：针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。 绩效评估的含义又称人事评估、绩效评估、员工评估等指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价即对员工能力发挥程度、绩效贡献度等方面的把握、评价过程 包含两个层面的意义一是“考核”即企业对员工在某一时段内的工作成绩、效果进行数量、质量分析，并做出评价 二是进行绩效管理明了绩效评估的目标及其衡量指标设立合理的绩效监控点和绩效信息收集、反馈渠道对照评估目标与工作结果，找出差距明确员工下一阶段绩效目标和改进目标 6.1.3绩效考评的目的和原则绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 地位：指引整个企业行动方向的关键总的作用：1.掌握个别员工对公司的贡献或不足2.更可在整体上为人力资源管理提供决定性的评估资料 目的和作用多层多面（一）人事决策1、培训、发展、招聘2、员工的调任、升降、淘汰3、薪酬管理 （二）促进上下级沟通（三）组织目标与个人目标的联系（四）绩效管理（五）减少法律纠纷 绩效考评的原则1)考评的原则(1)客观、公平与开放原则(2)积极反馈原则(3)定期和制度化原则2)可行性和实用性原则3)定性与定量相结合原则4）模糊和精确相结合原则 6.1.4旅游人力资源绩效管理的特殊性1)绩效管理系统的循环性和开放性2)绩效管理沟通的持续性和有效性3)绩效管理考评的客观性和全面性4)绩效管理奖励的合理性和战略性 6.2绩效考评的指标与体系6.2.1考评指标特点1）指标是基于工作而非基于工作者2）指标是可以达到的3）指标是为人所知的4）指标是经过协商而制定的5）指标要尽可能具体而且可以衡量6）指标有时间的限制7）指标必须有意义8）指标是可以改变的即对员工绩效的数量和质量进行监测的准则 员工素质普遍较高的岗位：只需制定一些总的绩效标准员工素质普遍较低的岗位：设立比较刚性的、详尽的绩效标准 旅游企业员工评估中最基本的标准：业绩标准行为标准任职资格标准 6.2.2考评指标的分类1)考评指标层次2)按照指标内容按照指标内容可分为基础指标和具体指标。（1）基础指标的内容为德、能、勤、绩。（2）具体指标，是结合旅游企业具体岗位来确定具体职责。3)按指标性质按照指标层次分一级指标、二级指标和三级指标，或分为宏观指标、中观和微观指标。（1）过程性指标（2）结果性指标4)按照指标的重要程度按指标的重要程度可分为普通指标和关键绩效指标(KPI) 6.2.3旅游人力资源绩效指标确定的原则①绩效指标必须与旅游企业战略目标相符合，并能促进旅游企业财务业绩和运作效率；②绩效指标必须具有明确的业务计划及目标；③绩效指标必须能够影响被考核者，同时能测量和具有明确评价标准；④设置绩效指标时必须充分考虑其结果如何与个人收益挂钩。有学者将确定指标时必须遵守的原则概况称为SMART原则 6.2.4旅游人力资源绩效考核指标体系完整的旅游人力资源绩效考核指标体系至少包含以下要素：考核的具体项目（一级指标）包括：工作业绩、工作能力、技术水平、工作态度等(2)对应性的绩效指标（二级指标）在一级指标基础上，按照岗位性质和职责分解制定相应的考核指标(3)相应的绩效考核标准(4)指标的权重值 6.3绩效考评的方法6.3.1排序法排序法，即按被考评人员每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次。 绩效评估技术——比较法1、简单比较法2、交替比较法3、两两比较法4、强制分配法5、与绝对标准比较 6.3.2硬性分布法硬性分布就是强迫定员工分布比例，强制规定优秀员工、不合格员工的比例。6.3.3图表尺度评价法根据工作分析将工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述需要达到的标准；将标准划分为几个等级：优、良、合格、不合格等。也可赋分，最后得到总分。 6.3.4关键事件法关键事件法，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。关键事件法三个基本步骤：当有关键事情发生时，填在特殊设计的评估表上摘要评分与员工进行评估面谈 6.3.5行为锚定评价法行为锚定评价法实质上是把图表尺度评价法与关键事件法结合起来，关注员工行为的考评，同时兼顾员工行为对工作成果的影响。6.3.6目标管理法目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。 1954年美国管理专家彼得德鲁克博士在《管理的实践》一书中首先提出实质：员工在一定评估期内所需要达到的绩效目标以及实现这些目标的方法步骤常用来评估：经理层 实施的四个步骤：第一步，设立目标管理者为组织、组织内各个部门、各个部门的主管人员及每个员工制定的具体的工作目标第二步，规划确定员工在限定时间内要完成的工作绩效 第三步，分段检查找出组织中可能影响员工绩效的因素支持帮助员工克服困难，达到目标第四步，评价依据标准来评价员工目标的完成情况弄清如何才能完成没有实现的目标 现代评估系统的三个主要特征：目标设定要素结果衡量要素生产力改进要素 存在的问题：没有具体指出达到目标所要求的行为聚焦于短期目标，有损长期目标的实现为所有人建立同等难度、富有挑战性的目标难度很大 需注意：评估者主要应该是聆听，被评估者则主导谈话不是打击某个人、争论或对质，而应是自由坦诚地交换意见主要评估雇员在做的工作及其工作态度，而非进行人身评价 6.3.7360度考核法360度考核法是通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户对他进行评价，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到提高自身能力的目的。 又称“全方位绩效评估”、“全视角评估”、“多个评估者评估”从上级、下级、同事、自我、客户全方位收集信息每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估，再通过反馈程序，达到改变行为，提升绩效等目的 （1）上级评估（2）下级评估（3）同事评估（4）自我评估（5）客户评估（6）外聘考绩专家 上级自己同事下属其他客户我360度反馈评价模式示意图 6.3.8平衡计分卡法将各部门员工在日常工作中需要考虑的一些重要因素列为主要内容；给出他们各自成绩的一个最低可接受的绩效；在所有指标都到达最低可接受指标的基础上；根据加权计算的结果来决定这个员工的绩效 平衡记分法即平衡计分卡方法，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系，平衡计分法最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合综合评价：将每一个指标的实际值与目标值相比较，得到个体指数，加权平均后，算出综合指数财务：净资产收益率/总资产周转率/资本增殖率顾客：顾客满意率/合同准时率/优质项目率/投诉降低率内部经营过程：技术/生产效率/设备利用率/学习与创新（产品与服务的创新与员工能力提高）/员工满意度/员工保持率/创新数目/合理化建议数平衡计分卡的指标体系 另有：评分法或依表评估法考核面谈法叙述法简单清单法关键业绩指标法KPI(KeyProcessIndication)等级鉴定法对有关的评估项目进行加权相加处理 6.4绩效评估程序一般分为，水平程序和垂直程序水平程序的六个环节： （一）制定绩效计划衡量绩效计划目标的原则：SMART原则SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based具体的可衡量的可达到的与公司、部门目标相关的以时间为基础的 （二）技术准备评估标准评估方法收集员工绩效信息的方法和途径 （三）辅导阶段（四）实施评估（五）分析、评价评估结果（六）结果反馈与培训 垂直程序：逐级实施从基层开始到中层再到高层 三、实施绩效评估的操作程序（一）收集信息绩效评估的基础收集信息的主要方法：生产记录法、定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、扣分搜查法、指导记录法、关键事件法 最常用的方法：关键事件法收集评估关键事件时，三个资料来源：工作表现记录工作日记内外客户提供的绩效信息资料 （二）评估的执行者上级、下级、同级、自我、客户依据工作性质和实际工作情况进行选择 （三）设定评估的间隔期一线基层员工：评估间隔期短管理技术人员：评估间隔期长为了上下级更好沟通：人事决策：评估间隔期短评估间隔期长 四、评估过程中的失误（一）晕轮效应特别突出的个别事实直接影响最终评估结果的现象。消除晕轮效应的方法：多观察、多交流、重视多种事实 （二）调和倾向（三）近因效应和首因效应近因效应：新近获得的印象对评价结果产生了过分的影响，出现以偏概全首因效应：主要指“第一印象” （四）感情效应误差（五）暗示效应误差评估人在领导者或权威人士的语言、行为或某种事物提示下，很容易接受专家权威的看法，而改变自己原来的看法预防方法：把领导者或权威人士的发言放在最后 （六）偏见误差（七）标准误差（八）对照效应（九）压力性误差（十）观察性误差 五、减少失误的措施1、对工作中每一方面进行评价，而不只作笼统评价2、评估观察重点是工作，而不要太过看重其他方面3、评估表措辞准确、无异义4、不要一次评估太多人，以免先紧后松、前紧后松5、评估标准与工作相关，并有客观信息作依据 6、以不同的工作岗位和业务性质，确定各部门人员的评估时间安排7、绩效评估实施程序切实可行8、对评估执行人员进行专业训练 6.5绩效考核结果的管理旅游人力资源考核结果管理包括：考核结果分析、考核结果反馈和考核结果运用。6.5.1旅游人力资源绩效考核结果分析考核结果分析人员，通过对数据的汇总、分类，进行加工整理，得出考核结果。具体步骤如下：(1)考评数据的汇总与分类(2)确定权重(3)计算考核结果(4)考评结果的表示方法 6.5.2旅游人力资源绩效考核结果反馈旅游人力资源绩效考核结果的反馈主要方式是面谈。考核结果反馈面谈是绩效考核结果管理的核心。为了不断提升员工关注的层级，努力实现组织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行反馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则。 6.5.3旅游人力资源绩效考核结果运用绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。通常，我们把绩效定义为员工通过努力所达成的对企业有价值的结果，或者员工所做出的有利于企业战略目标实现的行为。员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。1)实施报酬计划2)调整工作配置3)开发员工潜能绩效评价结果如何以个人绩效为导向的报酬计划、工作流动、培训开发三个方面 绩效评估结果的运用一、绩效评估信息的分析处理1.进行等级划分，一般分为3-5个等级2.评估项目的量化对不同等级赋予不同数值，用来反映实际特征 3.综合同一项目的不同评估结果方法：算术平均法、加权平均法4.对不同项目的评估结果加以综合评估目标、对象不同，需重点考察的项目也不同需要对不同项目或指标分配不同的权数分配权数的主要依据：评估目的、被评对象的阶层及具体职务 二、评估对个人及组织造成的影响个人：主要是工作态度组织：竞争氛围的赢造人才遴选机制人才培养、选拔、评估体系 三、影响评估结果的因素（一）绩效标准1、没有明确的绩效评估标准2、评估标准不贴切、主观性太强3、评估标准不现实4、评估标准可衡量性太差 5、评估标准很难评价有价值的创意6、评估标准很难评估团队工作中的个人价值7、评估标准忽视外在因素 （二）绩效评估实施过程员工没有充分参与标准的制定管理人员没有与员工保持持续的绩效沟通不注意绩效信息的记录和积累 （三）评估者主观偏见：第一印象类己效应：臭味相投与被评者关系密切 四、改善绩效的策略（一）正面强化系统四个基本步骤：建立绩效标准或目标进行绩效评估就员工的绩效作出反馈向员工提供直接与绩效挂钩的嘉奖或奖励 （二）正面的纪律计划让员工对自己的行为负责（三）员工辅助项目针对员工的一些私人问题而设计 （四）员工咨询需要员工注意的问题组织的绩效标准员工为低绩效的解释（五）消极的行为策略 五、绩效评估的发展趋势更具战略性更关注360°反馈 本章辨析了何为绩效、何为绩效考评。简述了绩效考评的目的和原则以及旅游人力资源绩效管理的特殊性。旅游人力资源绩效考评方法、各自特点与不足以及绩效考核结果反馈的原则和技巧是本章的重点。【本章小结】